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Avis des industriels

Quelles nouvelles stratégies pour mobiliser les équipes ?

« L’inconnu devient quelque chose d’extrêmement planifié. » Cette réflexion d’un dirigeant industriel traduit le fait que certains chefs d'entreprise considèrent l'incertitude comme une donnée d’entrée de leur réflexion stratégique. Il s’agit non seulement de décider rapidement, mais aussi d’être capable de mobiliser les collaborateurs autour de cette décision.

Autrement dit, comment intégrer la dimension humaine dans la définition de sa stratégie ? Justement en conduisant les collaborateurs à penser « l’inimaginable ». Certains élaborent des scenarii multiples permettant de construire et de planifier en mode agile. Cela peut aller jusqu’à envisager le « scénario du pire », afin de mieux s’y préparer et de développer ses capacités de résilience.

Par exemple, pour motiver ses collaborateurs à revenir dans l’entreprise après le premier confinement, un industriel a mis en place des groupes de travail qui ont réfléchi à l’avenir, défini les forces et faiblesses de la société, construit une proposition de valeur, etc. Cela a permis de calmer l’incertitude et de fixer un horizon.

Autre moyen de motivation, la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) suscite la créativité des équipes et permet de dessiner un horizon plus stimulant.

Reste que l’agilité suscite autant d’anxiété que la stabilité. Si cette dernière est susceptible d’entraîner une inquiétude des collaborateurs ne voyant pas de changement stratégique dans un univers en mouvement, l'agilité peut, elle, provoquer de l'usure psychologique si elle est associée à des changements de caps permanents.

Ce phénomène est observé dans les équipes commerciales mobilisées pour trouver de nouveaux marchés. Il est donc important de trouver le bon positionnement entre stabilité et agilité, le bon dosage sur les techniques de management, tout en misant sur les compétences comportementales des collaborateurs.

Point de vue

 « Toute innovation de rupture est périlleuse et suppose de revoir son cœur de métier. J'ai mis en place une équipe dédiée à l’intégration de ce type d’innovation pour que l’entreprise puisse la porter et se l’approprier, sans être mise en difficulté. »

 

Gilles Wackenheim, Edixia Automation

GillesWackenheim« En termes de planification, l’incertitude est passée d’un statut de variable d’ajustement à celui de prérequis stratégique. Aujourd’hui, les équipes se préparent à des scénarios extrêmes qui ont des chances d’arriver. Par exemple, l’arrêt total des vols aériens était inimaginable voilà quelques mois. Intégrer l’incertitude devient un investissement. »

Denis Coret, REP

DenisCoret« Je mise sur l’entreprise apprenante pour passer du monde du progrès qui disparaît à celui de la connaissance qui émerge. Ce qui change notre raison d’être. Il faut responsabiliser l’ensemble des acteurs de l’écosystème de l’entreprise, leur apporter le savoir pour mieux nous protéger face aux transformations du monde, tout en contribuant à créer de la valeur matérielle et immatérielle sur notre territoire. »

Patrick Demots, MicroMécanique

pi2003-patrick-demots_140_200« Le scénario du pire est toujours anxiogène. Il faut être capable d'emprunter des routes différentes, parfois inconnues, mais aussi conserver des repères pour les équipes. »