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Témoignage

Jusqu’où repousser les limites de l’agilité ?

Les industriels n’ont pas attendu la Covid-19 pour développer leur agilité. La crise sanitaire accélère le mouvement, au point de créer des modèles à contre-courant, de réelles ruptures.

Et ce, à trois niveaux:

Premier niveau, la rapidité de décision et la réactivité actuelle laissent la place à la capacité d’élaborer simultanément plusieurs stratégies, pour basculer de l’une à l’autre, à improviser, pour s’engager très rapidement sur le « meilleur chemin possible ». Des stratégies de plus en plus orientées clients et tirées par les besoins des marchés se mettent en place : « Il faudra demain que l’on soit tellement agile que le client recevra une commande comme celle d'une voiture personnalisée, en quatre semaines », illustre un dirigeant industriel. Ainsi, la différenciation retardée vise à organiser le processus de production pour repousser le plus en aval possible les opérations terminales de finition ou de personnalisation du produit.

Deuxième niveau, les équipements industriels qui, aujourd’hui permettent de passer rapidement d’un produit à l’autre, pourraient devenir de plus en plus modulaires, polyvalents, multifonctionnels. L’objectif est d’absorber les aléas des marchés et d’adapter la disponibilité des ressources. Cela nécessite une bonne maîtrise de ces équipements par les équipes.

Troisième niveau, alors que l’heure est au maintien de l’emploi et au développement de la polyvalence, l’organisation devrait se structurer autour d’un flux de compétences. On passerait ainsi d’une logique de fidélisation vers un système de compétences tournantes, en statuant sur les salariés qui n’adhèrent plus au projet d’entreprise ou dont les compétences sont inadaptées à l’évolution de l’entreprise. Ce système suppose de personnaliser la formation des collaborateurs pour améliorer leur employabilité. Il s’agirait alors d’une mutation profonde de la communauté de travail avec des conséquences sur la façon de mobiliser et de fédérer ses salariés.

Point de vue

« Les entreprises ne sont agiles que si leurs collaborateurs le sont et acquièrent une capacité à analyser et résoudre des problèmes. D’où l'importance de la formation et d'un management apprenant. »

Point de vue

« Les industriels comprennent qu'il faut bouger vite mais le risque est grand de devenir illisible en externe et de s’épuiser en interne. Dans la tempête on doit tirer des bords, mais aussi garder le cap. » 

 

Soraya Baillon, Mécaprecis 64

SorayaBaillon_140_200« Jusqu’en mars 2020, 98 % de notre activité était tournée vers l’aéronautique. Nous sommes reconnus pour l’usinage d’outillages très pointus, nous avons été “chercher” tous les autres secteurs. Cette démarche obligatoire et vitale est une remise en question, cela génère du stress dans l’équipe. Heureusement, avec quinze collaborateurs, c’est plus facile de communiquer et d’expliquer pour rassurer. »

Ghislaine Celdran, Cellux

GhislaineCeldran_140_200« Le monde financier n’est pas du tout agile, il fonctionne toujours sur de vieux schémas, ce qui freine notre propre agilité. L’innovation, la polyvalence de nos équipes ou l’intégration de nouvelles technologies ne font pas partie de leurs critères. » 

 

Florent Monier, Thermi Lyon

Florent-Monier_140_200« L’agilité doit être un critère de recrutement. Il faut intégrer des collaborateurs qui ont une ouverture d’esprit suffisante pour être capables d’évoluer. »