Jusqu’où repousser les limites de l’agilité ?

Les industriels n’ont pas attendu la Covid-19 pour développer leur agilité. La crise sanitaire accélère le mouvement, au point de créer des modèles à contre-courant, de réelles ruptures.

Et ce, à trois niveaux:

Premier niveau, la rapidité de décision et la réactivité actuelle laissent la place à la capacité d’élaborer simultanément plusieurs stratégies, pour basculer de l’une à l’autre, à improviser, pour s’engager très rapidement sur le « meilleur chemin possible ». Des stratégies de plus en plus orientées clients et tirées par les besoins des marchés se mettent en place : « Il faudra demain que l’on soit tellement agile que le client recevra une commande comme celle d'une voiture personnalisée, en quatre semaines », illustre un dirigeant industriel. Ainsi, la différenciation retardée vise à organiser le processus de production pour repousser le plus en aval possible les opérations terminales de finition ou de personnalisation du produit.

Deuxième niveau, les équipements industriels qui, aujourd’hui permettent de passer rapidement d’un produit à l’autre, pourraient devenir de plus en plus modulaires, polyvalents, multifonctionnels. L’objectif est d’absorber les aléas des marchés et d’adapter la disponibilité des ressources. Cela nécessite une bonne maîtrise de ces équipements par les équipes.

Troisième niveau, alors que l’heure est au maintien de l’emploi et au développement de la polyvalence, l’organisation devrait se structurer autour d’un flux de compétences. On passerait ainsi d’une logique de fidélisation vers un système de compétences tournantes, en statuant sur les salariés qui n’adhèrent plus au projet d’entreprise ou dont les compétences sont inadaptées à l’évolution de l’entreprise. Ce système suppose de personnaliser la formation des collaborateurs pour améliorer leur employabilité. Il s’agirait alors d’une mutation profonde de la communauté de travail avec des conséquences sur la façon de mobiliser et de fédérer ses salariés.