Le cocooning est-il compatible avec l'agilité ?

Pandémie de Covid, guerre russo-ukrainienne, transformations accélérées des organisations, réchauffement climatique, manque de visibilité sur l’avenir…, les phénomènes anxiogènes se multiplient. Au point de provoquer chez les collaborateurs un besoin de protection auquel les dirigeants ne sont pas insensibles.

Le cocooning prend plusieurs formes :

• rendre les salariés acteurs de l’entreprise pour conjurer la peur, la passivité et le défaitisme ;
• développer une forte attention à la sensibilité et aux besoins des collaborateurs, tout en personnalisant la relation de travail ;
• accepter la vulnérabilité et la non-maîtrise, voire ritualiser l’échec, pour favoriser la prise de risques, à l’image de la prime d’échec instaurée par Sony Music France.

Ce besoin de cocooning des collaborateurs est-il compatible avec l’esprit d’innovation, l'agilité et la vitesse de transformation nécessaires à la performance des entreprises ? Cela suppose de gérer la temporalité — les actions à court et la vision à long terme — tout en maintenant la cohésion de l’entreprise. Principal risque : épuiser certains collaborateurs en avance de phase, quand les autres commencent tout juste à s’imprégner de nouvelles thématiques.