Anticiper la sécurité psychologique entre l'Homme et la Machine - Regard d'expert

Vidéo:

Concernant les enjeux de création de collectif de travail entre l'Homme et la machine, nous sommes allés interviewer Serge Tisseron, Psychiatre et Psychologue et Directeur de l'Institut des Etudes de la relation Homme/robots.

Il met en alerte les entreprises sur le risque de plus en plus fort autour de la sécurité psychologique entre l'opérateur et sa machine. Demain, les machines adopteront des attitudes de plus en plus proche du fonctionnement cognitif des Hommes et le risque de la grande proximité entre l'Homme et sa machine sera de plus en plus grand. Serge Tisseron invite les entreprises à être de plus en plus vigilant autour de cette relation et mettre en place par exemple des questionnaires pour connaitre les attentes, les points de vue des collaborateurs sur les interactions qu'ils pensent ou ont avec les cobots qu'ils utilisent au quotidien.

Nous vous proposons de prendre connaissance de son point de vue à travers cette vidéo en deux parties: vous avez ci dessus la seconde partie de la vidéo 

Pour visualiser la première partie de la vidéo , cliquez ici

Comment attirer les jeunes dans l'entreprise : témoignage d'industriel

Vidéo:

Face aux enjeux d'attractivité de l'industrie, comment les entreprises peuvent-elles attirer les jeunes ?

Eric Yvain, Directeur général de Saunier Duval ECCI - Vaillant Group témoigne sur sa perception des enjeux et défis pour attirer les jeunes dans son entreprise et nous propose des solutions.

Ce témoignage est issu des Rencontres Prospectives de novembre / décembre 2020.   

Comment donner envie aux étudiants en manque de projection de rejoindre l’industrie ?

Et si l’industrie était l’un des meilleurs moyens pour des jeunes en quête de sens de satisfaire leurs aspirations ? Les industriels en sont convaincus, les PMI véhiculent les valeurs en adéquation avec attentes des étudiants.

Encore faut-il communiquer sur deux de leurs points forts : d’une part, leur utilité économique, pour le développement du territoire et pour la société, en répondant à des besoins concrets ; d’autre part, la place de l’humain. Dans une PME, un jeune peut réellement être un acteur et être plus qu’un numéro. Il est à même de travailler avec tous les services, prendre des responsabilités, disposer d’une certaine autonomie et actionner de véritables leviers d’actions pour faire avancer l’entreprise et son projet professionnel. L’agilité de la PME répond également à une attente des étudiants.

Ces valeurs et ces points forts qui mieux que le dirigeant peut les porter ? D’où l’importance de diffuser dans toutes les strates de l’organisation sa vision, la direction dans laquelle il souhaite entraîner l’entreprise et les raisons de ses choix. « La proximité du dirigeant permet d’incarner les valeurs », précise l’un d’entre eux. » C’est cette proximité qui a incité cette étudiante à choisir son stage en mécanique : « Le patron nous a expliqué en cinq minutes dans quel secteur il travaillait et pour quelles raisons. Je me suis dit “bingo !”, c’est trop bien, c’est avec lui que je veux faire mon stage, car ses valeurs m’ont parlé alors que je ne connaissais même pas l’entreprise ».

Point de vue

« L’industrie doit mettre en avant la modernisation des outils avec des courtes présentations, à l’image de ce que fait Leroy Merlin qui recrute sur le réseau social TikTok pour attirer les jeunes. »

Sylvain Houdou, Dintec

SylvainHoudou« J’accompagne un groupe d’étudiants dans le cadre du programme d’expérimentation de l’entreprenariat. Cela permet de sortir des liens classiques école/industrie, pour mieux comprendre les attentes des jeunes, leur montrer une image plus juste de l’industrie et les accompagner dans la découverte de la création d’une entreprise. De mon côté, cette expérience me permet de rester ouvert à de nouveaux concepts/idées ce qui est essentiel dans une démarche d’innovation »

Philippe Racapé, Atout Composites

PhilippeRacape« Actuellement, seules les PME accueillent des stagiaires. Pour attirer les jeunes, je mise sur l’identification à l’entreprise et la possibilité de passer sur plusieurs, là où dans un grand groupe ils n’auraient qu’une vision parcellaire. »

Comment évolue la fonction RH ?

Environnement, compétences, sécurité : ces trois champs pourraient prendre de plus en plus d’importance dans la fonction RH, la plaçant en position de chef d’orchestre des différents services de l’entreprise.

Saisir des enjeux de la transition environnementale de l’entreprise

 « Les préoccupations environnementales vont enrichir et repositionner les métiers des RH, en renforçant son aspect pivot dans l’entreprise. Elle sera essentielle pour faire collaborer ensemble des fonctions différentes et des métiers variés sous une même bannière : celle du chef d’orchestre de la transition écologique de l’entreprise, main dans la main avec le département RSE. » Telle est la conviction d'Aurélien Acquier, Enseignant-chercheur ESCP Business School.4.01 

Ce qui conduit logiquement à anticiper les emplois liés à la transition écologique et accompagner la montée en compétence des salariés sur la transition environnementale et son impact sur la société. Selon le Bureau international du travail, 24 millions d’emplois supplémentaires liés à la transition écologique pourraient être créés dans le monde d’ici à 2030.

L’école de commerce nantaise Audencia a lancé un nouvel établissement, Gaïa, pour former étudiants et cadres aux enjeux des transitions énergétiques, climatiques et sociales de leur entreprise. Parmi les disciplines enseignées, les sciences dures (climatologie, énergie, biodiversité, etc.) côtoient les sciences humaines (histoire, philosophie, sociologie, anthropologie, urbanisme, etc.). Au programme également des cours d'un nouveau genre : enseigner en marchant, plantation d’arbres, visites de fermes en permaculture, etc. Un comité stratégique RSE accompagnera le développement de Gaïa et une webserie est également prévue pour vulgariser les enjeux scientifiques (Chaîne YouTube Gaïa by Audencia).

Par ailleurs, selon une étude de l’ANDRH2, 90 % des DRH estiment qu’ils seront amenés à inclure davantage d’actions RSE dans leur pratique et, en particulier, à intégrer dans leurs réflexions les conséquences des événements climatiques à risque pour la vie de leurs salariés. En Floride, suite au passage d'un l’ouragan, l’entreprise H.G. Harders and Son, spécialisée dans la construction navale, a été confrontée pendant plus d’un an à une pénurie d’employés obligés de quitter leur logement détruit et la région.

 Animer un écosystème de compétences et de besoins

Prendre en compte toutes les parties prenantes, dans une logique « d’entreprise étendue », implique de gérer et d’animer un système plus large de compétences.

Autre hypothèse exactement inverse : la fonction RH serait-elle en partie prise en charge par d’autres acteurs de l’entreprise ? Pour Alexandre Stourbe du Lab RH, « les problématiques du dialogue social pourraient être transférées au service juridique et le développement RH plutôt géré par les managers pour répondre aux enjeux d’évolution professionnelle de leurs collaborateurs ». 

Former des ingénieurs à concevoir des procédés plus sûrs 

Entrée en vigueur le 31 mars 2022, la nouvelle loi sur la santé du travail, a pour objectif notamment d’inciter à penser les actions de prévention tout au long de la carrière des salariés. Et ce, dans un contexte où les organisations évoluent pour gagner en agilité : diversification des formes d’emploi et externalisation de l’activité (auto-entrepreneurs, intérimaires, co-traitants), organisations multi- spatiales, différences de rythmes (temps partiels, horaires décalés, etc.). D'où la question de l’efficacité de la prévention en matière de santé et sécurité au travail, qui s’appuie sur le collectif et l’implication des équipes 

Ensiacet, une école toulousaine d’ingénieurs spécialisée dans la chimie, le génie de procédés et le génie industriel, propose aux élèves de 1èere année une formation de 15 heures à la sécurité au travail. « Elle permet à ces jeunes ingénieurs de concevoir des outils, des procédés et des usines plus sûres lorsqu'ils arriveront sur le marché du travail, explique Philippe Balzer3, ingénieur conseil en prévention des risques professionnels pour la Carsat. Par exemple, lorsqu’ils imagineront un produit, ils penseront à la sécurité des personnes tout au long du cycle de vie de ce dernier ». 

 

1 - « La transition écologique au cœur des nouveaux enjeux RH, Axa Climate School avec le Lab RH.

2 – Association nationale des DRH

3 – Cité dans L'Usine Nouvelle

Alexandre STOURBE« L’entreprise de demain sera un hub de compétences et non plus une structure pyramidale. L’entreprise va devoir savoir animer des salariés et des freelances »,

Alexandre Stourbe, Le Lab RH

 

Comment faciliter le recrutement et l’intégration ?

Alors que certains prônent la simplification des tâches, pour faire face aux difficultés de recrutement, d’autres misent sur la formation interne pour faire rapidement monter en compétences les collaborateurs.

  • Face aux difficultés de recrutement et au turn-over, des entreprises simplifient les tâches pour faciliter l’accès de personnes non qualifiées. Pour compenser, elles misent sur la digitalisation et le renforcement des process. Par exemple, une PMI a investi dans une machine de mesure d’acquisition automatique afin d’éliminer les erreurs d’interprétation humaine.
  • Cette tendance à une forme de « re-taylorisation (intensification des rythmes, augmentation des contrôles, perte d’autonomie et marges de manœuvre) peut-elle avoir une incidence négative sur l’attractivité des métiers et de l’entreprise, ainsi que sur l’implication des salariés ? Et ce, au moment où les collaborateurs expriment le besoin de davantage de sens et d’épanouissement professionnel. Autrement dit, cette approche peut-elle renforcer encore plus les problèmes de recrutement ? Et n’y-a-t-il pas un risque de perte de savoir-faire ?
  • À l’inverse, d’autres industriels développent les formations en immersion pour les salariés non qualifiés, afin de les faire monter rapidement en compétences et combler le décalage entre formation initiale et besoin du terrain. Par exemple, un industriel a fait appel à un chaudronnier formateur indépendant pour faire bénéficier à ses employés de formations sur-mesure.
  • À la clé, un double avantage : valoriser le salarié avec une approche individualisée et assurer une productivité plus rapide pour l’entreprise.

thierry-maulard "Il faut être fou pour être dirigeant aujourd’hui en France. Quel que soit le métier, on n’arrive pas à recruter de nouvelles compétences. On organise des audits de compétences pour chaque salarié afin de former. On ne cherche plus des savoir-faire mais des savoir-être. S’il y a l’envie, on peut faire quelque chose ! On ne trouve plus de collaborateurs ! Où sont-ils ? Nous fidélisons nos salariés actuels avec des petits plus par exemple, l’utilisation du matériel de l’entreprise pour leurs besoins personnels. »

Thierry Maulard, Prod-Options

Dépasser les paradoxes du rôle du dirigeant en situation de crise

Faut-il confiner ou maintenir l’activité ? Comment protéger les salariés tout en étant dépendant de la stratégie étatique en matière de masques ou de tests ? Les dirigeants se trouvent confrontés à de nouveaux risques pénaux. 

Au-delà de la responsabilité pénale, ils portent également une responsabilité morale : chacune de leur décision peut provoquer des réactions émotionnelles ou avoir un impact sur les parcours professionnels et la pérennité de l’entreprise. Il faut prendre soin de ses collaborateurs sans interférer avec la vie privée et réinventer des façons de travailler. En situation de crise et dans l’urgence, le chef d’entreprise doit redéfinir une vision, le plus souvent seul et sans référentiel puisqu’il s’agit d’une situation inédite. 

Alors que l’émotionnel occupe un espace inhabituel, le réalisme devient une nécessité stratégique, de même qu’une communication claire, dans un climat de défiance généralisée envers les autorités.

Les valeurs peuvent alors servir de boussole individuelle et collective :

  • baser ses décisions sur ses convictions : qu’est-ce qui n’est pas négociable dans ma société ? Quelle sera sa contribution dans les prochains mois et au-delà ? 
  • s’appuyer sur les valeurs de l’entreprise pour animer le collectif, la crise apparaissant comme une occasion de passer de leur affichage à leur mise en pratique.

Se développe alors un modèle centré sur le bien commun, c’est-à-dire l’apport positif de l’entreprise à ses collaborateurs et à son environnement. Un modèle dans lequel, le dirigeant apparaît moins comme un propriétaire que comme un leader.

Point de vue

« Une des responsabilités premières du dirigeant devient celle de la pédagogie et de la réalité. Être lucide devient plus que jamais un enjeu stratégique ! »

Point de vue

« Il est important que les dirigeants se remettent en question par rapport à ce qu’ils créent. Il faut arrêter de penser que l’entreprise appartient à une personne. L’entreprise est un bien commun qui doit être géré comme tel. Le dirigeant devient un leader, capable de mettre en mouvement le bien commun, avec sa vision et ses valeurs. »

anonyme« Depuis 30 ans, je porte le modèle de mon entreprise dont la valeur ajoutée repose sur les collaborateurs qui sont motivés par le développement durable et l'agilité. Ce sont les plus agiles qui survivront et il faut savoir entraîner ses équipes pour maintenir le cap dans ce sens. »

Nicolas Cosquer

Cosquer

Des collaborateurs multi-compétents

Dans des organisations ouvertes, il faut gérer un élargissement de compétences des collaborateurs, tout en maintenant des expertises très pointues sur des sujets de plus en plus complexes.

  • Digitalisation, lean, attractivité, qualité, responsabilité sociétale des entreprises, etc., l’entreprise conduit des projets transverses, ce qui conduit à ouvrir les organisations.
  • Cela oblige les collaborateurs à acquérir des compétences multiples. Dans le domaine technique, par exemple, les ressources humaines ont besoin de maîtriser le marketing pour développer la marque employeur ; davantage en contact avec le client, le technicien ou l’ingénieur doit maîtriser la relation clients.
  • L’évolution vers un dialogue direct entre l’entreprise et le consommateur pourrait conforter cette tendance et renforcer encore l’importance des soft skills, ces compétences comportementales, humaines et relationnelles.
  • Pour autant, l’industrie nécessite une expertise pointue sur des sujets, notamment technologiques, qui deviennent plus complexes. La poly-compétences ne saurait se faire au détriment de cette expertise. Les spécialistes sont-ils appelés à devenir également généralistes ? L’équation est compliquée.
  • C’est ainsi qu’apparaissent des cursus croisés sur des enjeux transverses. Par exemple, le programme de formation proposé par Greenflex et l’Ademe pour former les directeurs financiers des usines afin de les sensibiliser à l’efficacité énergétique, ainsi que les conseillers bancaires chargés de financer des dispositifs qui vont dans ce sens.
  • Cette pluridisciplinarité des métiers annonce peut-être une évolution des syndicats, pour lesquels la question de la représentativité pourrait se poser.

Distanciel, présentiel : réinventer les espaces de travail, l’organisation et le management

Avant la crise sanitaire, les entreprises réfléchissaient déjà à l’usage des locaux, notamment des bureaux, avec par exemple le concept d’espaces partagés pour les personnels nomades. Les sociétés de service allaient même jusqu’à envisager de supprimer leur siège social.

L’explosion du télétravail n’a fait que renforcer ces tendances. Si l’un des enjeux est bien sûr de réduire les coûts, l’attractivité des locaux alimente aussi les réflexions. Comment ces lieux peuvent-ils être porteurs de sens commun et contribuer à développer le sentiment d’appartenance ? Certains industriels agrandissent et modernisent ces espaces collectifs pour mobiliser les équipes et les projeter vers l’avenir.

Il s’agit bien de réfléchir aux liens sociaux dans les espaces, qu’ils soient matérialisés ou dématérialisés. « On voit apparaitre une hybridation du travail, entre distanciel et présentiel. Ne pourrait-on pas adapter les espaces à cette nouvelle réalité, c’est-à-dire dédier le distanciel au travail individuel et le présentiel aux travaux collectifs », s’interroge une DRH.

Le contrôle des télétravailleurs s’organise de plus en plus des rituels telle que la visio-conférence de début de journée, pour s’assurer que tout le monde est à son poste, ainsi qu’à travers des applications de surveillance du travail ou de la santé des collaborateurs.Par exemple, Fitbit, spécialiste des objets connectés et propriété de Google, a lancé un programme baptisé « Prêt à travailler » comprenant des enregistrements quotidiens des signes vitaux des salariés à l’aide des données captées via leurs appareils.

Pour autant, c’est bien vers davantage d’autonomie et de polyvalence que l’on s’oriente. Cela peut conduire à des organisations du travail plus petites et plus opérationnelles, à l’image de ces ETI qui se sont divisées en plusieurs PME. Cela passe aussi par la disparition d’échelons hiérarchiques intermédiaires et un management agile, au service d’équipes autonomes et polyvalentes.

 

 

Point de vue

« Pendant cette période où tout le monde était isolé, j’ai constaté de la bienveillance entre collègues et une prise de conscience sur le lien social. Chacun cherche du sens à son travail, une utilité. »

 

« Le télétravail va se pérenniser, ce qui va entraîner une réorganisation du travail et des espaces. Les tâches individuelles se feront au domicile, le travail au bureau permettra la cohésion d’équipe. Cela pourrait entraîner une dépersonnalisation des bureaux et une extension des espaces partagés. Cela suppose aussi de former le management intermédiaire à l’animation à distance des équipes. » 

Arnaud Lagarde, Sise

L'éthique, un élément à part entière de la stratégie ?

Les crises sanitaires, géopolitiques et climatiques imposent-elles aux entreprises de prendre clairement position et de s’engager ?

« Au-delà de revendiquer des valeurs dans l’entreprise, appliquons-les dans le business. Le monde entre dans une phase où il est mis au pied du mur. Le réel nous rattrape, nos contradictions sont en train d’éclater. » À l'image de ce dirigeant, certains industriels affirment vouloir prendre des positions plus radicales vis-à-vis de leurs clients, en cherchant à travailler avec des entreprises plus loyales, plus éthiques. Il faut dire que, de plus en plus, les entreprises doivent gérer des conflits de valeurs. Exemple : le groupe familial Mulliez a décidé fin mars de maintenir ouvertes certaines de ses enseignes en Russie, arguant de « sa responsabilité vis-à-vis de ses 45 000 collaborateurs et de leurs familles (...) Fermer l’entreprise du jour au lendemain, fermer nos magasins serait tout simplement un abandon considéré comme une faillite préméditée, donc illégale, ouvrant la voie à une expropriation, qui renforcerait les moyens financiers de la Russie », expliquait le groupe. Ce à quoi un industriel a réagi lors de la collecte : « Si vraiment ils voulaient afficher leurs valeurs, ils maintiendraient le salaire de leurs collaborateurs russes sans les faire travailler. Le groupe Mulliez en a largement les moyens. Elles sont là, les vraies valeurs. »

Les jugements de nature morale, qui pèsent davantage sur les prises de position, se révèlent plus contradictoires, sous l’effet d’attentes divergentes des parties prenantes. La pression croissante de différentes parties prenantes conduit à penser que l'éthique devrait faire l'objet d'une approche plus stratégique de l'entreprise.

Point de vue

« Les consommateurs, les investisseurs et les employés se préoccupent de plus en plus de la relation entre les entreprises et la société. Aujourd’hui, on réfléchit aussi à ce que les entreprises devraient faire en matière de droits humains, de changement climatique (...). On commence à voir émerger l’idée que les entreprises devraient réfléchir à une approche plus stratégique de l’éthique. »

Point de vue

« Nous sommes à un moment de vérité où les entreprises doivent s’adapter aux situations en pleine déstabilisation de l’économie. On ne pourra plus tricher dans la société. »

Photo Marie Fontaine_140_200« C’est quoi un bon chef d’entreprise ? Celui qui a de bons ratios financiers et/ou celui qui a une approche vertueuse de l’utilisation des ressources et des matériaux ? On devrait introduire des indicateurs écologiques dans les tableaux de bord. »

Marie Fontaine, Techné 

Sylvie GUINARD« Être propriétaire de son bâtiment présente l’avantage de pouvoir faire des investissements en matière d’économies d’énergie et d'écologie. Des investissements qu’un locataire hésitera à faire. Nous souhaitons travailler avec notre village afin de proposer, par exemple, de l’eau stockée en rétention pour des usages d’arrosage, mais aussi développer une zone visant à l’implantation d’autres acteurs économiques. » 

Sylvie Guinard, Thimonnier

L’intelligence adaptative, moteur des transitions

Toute transition est susceptible d'être freinée par nos perceptions, nos certitudes et nos croyances. Un phénomène naturel que les neurosciences peuvent aider à comprendre et qui a son « antidote » : l’intelligence adaptative. Explications avec Pierre Moorkens, fondateur, Institute of NeuroCognitivism.

Face aux situations complexes, l’intelligence adaptative, intégrée au cortex préfrontal, nous permet de gérer l’inconnu, la nouveauté, la non-maîtrise.

Elle présente six caractéristiques qui nous aident à aborder l’inconnu avec plaisir :

  • la curiosité,
  • l’acceptation (questionnements et vision plus lucide de la réalité),
  • la capacité à relativiser,
  • l’intuition,
  • la réflexion logique et la rationalité (réflexion sur les causes et les effets),
  • la prise de position personnelle en cultivant d’abord son agilité d’esprit.

Il convient de déconstruire nos croyances pour faire évoluer nos « logiciels » intellectuels. Les croyances peuvent se définir comme des certitudes, sur le monde, autrui ou nous-mêmes, que l'on pense impossible à remettre en question, qui sont « ancrées » comme des évidences 

« S’aventurer dans un monde neuf »

Selon Pierre Moorkens, « dès que l’on est bloqué par quelque chose, c’est que dans notre tête, dans le mode limbique, on a des certitudes, des croyances qui nous bloquent. Il faut déconstruire ses croyances et ses idées pour ne pas se laisser guider par le cerveau en mode limbique. L’enjeu est de se questionner sur la façon dont chacun peut s’adapter à ce monde qui change, changer de regard sur ce qui nous entoure. S’aventurer dans un monde neuf, c’est abandonner nos certitudes pour découvrir autre chose. Il faut utiliser la passion de la découverte pour s’ouvrir et parfois abandonner d’anciennes habitudes, des concepts qui peuvent être remis en question dans un monde qui change si vite ».

Exactement ce qu'a appliqué un industriel : « Il faut donner du recul aux personnes face à ce climat d’incertitude. J’encourage mes équipes à analyser cliniquement les faits et à se questionner autour de l’attitude intelligente à adopter pour faire face au problème. Face à des scenarios catastrophes, la question ce n’est pas : « Est-ce que ça va se passer ? », mais plutôt : « Est-ce que l’on est prêts ou pas ? ». La crise, c’est ce que l’on en fait, donc je les amène à développer des capacités d’anticipation et de créativité ».

 Un exercice pour aider à déconstruire ses croyances 

 Un exercice permet de cultiver son intelligence adaptative en aidant à déconstruire ses croyances : faire appel aux avantages et aux inconvénients de nos certitudes. Par exemple, l’efficacité est une qualité essentielle en entreprise. Et si elle avait des inconvénients dans certaines situations ? Par exemple, l’efficacité peut nuire à une prise de recul et brimer la créativité.

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Point de vue

« Lorsqu’on est stressé, notre intelligence adaptative ne fonctionne pas. Lorsqu’on est serein, cela se traduit dans la communication et donne une force collective dans l’action. »

Pierre Moorkens fondateur, Institute of NeuroCognitivism

Le cocooning est-il compatible avec l'agilité ?

Pandémie de Covid, guerre russo-ukrainienne, transformations accélérées des organisations, réchauffement climatique, manque de visibilité sur l’avenir…, les phénomènes anxiogènes se multiplient. Au point de provoquer chez les collaborateurs un besoin de protection auquel les dirigeants ne sont pas insensibles.

Le cocooning prend plusieurs formes :

  • rendre les salariés acteurs de l’entreprise pour conjurer la peur, la passivité et le défaitisme ;
  • développer une forte attention à la sensibilité et aux besoins des collaborateurs, tout en personnalisant la relation de travail ;
  • accepter la vulnérabilité et la non-maîtrise, voire ritualiser l’échec, pour favoriser la prise de risques, à l’image de la prime d’échec instaurée par Sony Music France.

Ce besoin de cocooning des collaborateurs est-il compatible avec l’esprit d’innovation, l'agilité et la vitesse de transformation nécessaires à la performance des entreprises ? Cela suppose de gérer la temporalité — les actions à court et la vision à long terme — tout en maintenant la cohésion de l’entreprise. Principal risque : épuiser certains collaborateurs en avance de phase, quand les autres commencent tout juste à s’imprégner de nouvelles thématiques.

Point de vue

« Prendre soin de soi comme manager pour mieux prendre soin des salariés constitue dans le management d’accompagnement une priorité : l’individu a besoin de se retrouver avant même de pouvoir manager. »

Le temps se repense à l’intérieur de l’entreprise

La crise sanitaire bouleverse la notion de temps ou tout au moins renforce des tendances en cours. Ainsi, le « stop and go » lié aux différents confinements, les ruptures de rythme et les incertitudes sur l’avenir changent les notions même de court, moyen et long termes.

Déjà en gestation, la prise en compte du temps de la vie personnelle dans l’organisation du travail s’accentue. Ce qui peut favoriser l’agilité de l’entreprise tout en assurant un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. À la demande des salariés, certaines entreprises repensent leurs horaires pour tenir compte de leurs contraintes individuelles : ouverture de l’entreprise le week-end, travail de nuit, horaires élargis entre 5h et 18h avec un roulement des équipes, etc.

Selon l’anthropologue Fanny Parisse, la crise sanitaire invite également à « prendre le temps du recul avec une vision moins émotionnelle au sein de notre vie professionnelle et personnelle ». Cela permet de mieux supporter les contraintes, et de « rendre plus acceptable la situation pour amener plus de cohérence pour nous-mêmes et les autres ».

Enfin, le temps apparemment improductif prend de la valeur. Selon Gwenaelle Rot, sociologue spécialisée dans l’organisation du travail, « on peut avoir l’image d’un travail sans à coup, alors que, dans certains métiers, les rythmes sont en réalité discontinus, avec des phases d’accélération et d’attente. Dans les moments de “pause”, les gens ne semblent pas travailler mais ils sont en réalité dans une situation de vigilance, telle que la surveillance des infrastructures pétrolières. Ces temps de surveillance et d’observation doivent être considérés comme une activité à part entière par les entreprises. »

 

Podcast : Dimensions humaines, management et processus

Bénéficiez des signaux dans ce 5ème podcast issus des rencontres Prospective Industries de juin 2021. Les signaux traitent du lien social dans l'entreprise, des nouvelles formes de travail ainsi que du recrutement et des compétences.

{https://soundcloud.com/prospective-industries/podcast-5-dimension-humaine-process-et-management/s-tTCeNCaaOal}

Podcast: Dimensions humaines, management et processus

Bénéficiez des signaux - dans ce 4ème podcast-  issus des rencontres Prospective Industries de décembre 2021. Les signaux traitent du management et des relations de travail, du travail du futur ainsi que des évolutions dans le domaine de la formation.

{https://soundcloud.com/prospective-industries/travaildufutur}

Recruteur, candidat : comment parler le même langage ?

L’attractivité, l’adhésion à un projet ou à une entreprise, les campagnes de recrutement, etc. sont avant tout une histoire de perception, de langage. Sommes-nous bien sur la même longueur d’ondes ? Il faut trouver le bon espace d’acculturation entre dirigeants et salariés.

pi1910 recruteur candidat

  • Un dirigeant qui recrute se trouve confronté à des candidats qui ne partagent pas le même univers. Si bien que chaque partie peut mettre une intention différente derrière chaque mot : là où un recruteur exige de la performance, un candidat cherche de l'épanouissement ; la loyauté réclamée par l'entreprise peut être entendue comme de la confiance par la future recrue ; face aux impératifs de discrétion, le candidat souhaite, lui, de la transparence, etc.
  • Il est donc essentiel que le recruteur se projette dans l'univers du candidat, se mette à sa place pour prendre le temps de comprendre qui il est, quelles sont ses attentes, afin de délivrer le bon message. Le même exercice que l'on pratique avec ses clients pour créer un nouveau produit, par exemple.
  • Chacun peut ensuite s'acculturer à l'autre dans un espace commun. Cette phase d'acculturation est d'autant plus importante qu'aujourd'hui les collaborateurs peuvent être motivés par leur emploi, leur mission, sans pour autant être attachés à leur entreprise. Le lien se crée sur des projets, mais surtout sur une équipe, premier levier de fidélisation de la génération Z, et sur le dirigeant.
  • La qualité du management devient donc un enjeu majeur. Dans ce domaine, les différentes enquêtes montrent que la France affiche un retard important dans toutes les dimensions : autonomie des salariés, encadrement des managers et organisation du travail.

En savoir plus : “L'Entreprise attractive. Créez de nouvelles dynamiques avec la communication”, Isabelle Noury.