« Redirection écologique » et « croissance zéro » : deux nouveaux modèles économiques ?

La triple crise — sanitaire, économique et environnementale — incite certains industriels à envisager des modèles de rupture autour de la « redirection écologique » de la « croissance 0 ». Utopie ou réalité ?

 

  • Nombre d'industriels s'engagent dans une politique tournée vers la transition écologique et la protection de la planète. Cela passe par différentes : renoncer à des marchés incompatibles avec l’urgence climatique ; développer les projets « low tech » sobres, fonctionnels et utiles ; changer ses modes d’approvisionnement en relocalisant ses achats.
  • La formation se met également à l'heure de la « redirection écologique ». Par exemple, l’ESC Clermont Business School a mis en place un cursus pour former de nouveaux profils capables d’aider l’entreprise à identifier les marchés, produits et/ou technologies incompatibles avec les défis planétaires. Vers la multiplication de redirectionnistes dans les entreprises ?

Les universités forment les jeunes à l’analyse des besoins et du cycle de vie des produits, à l’économie circulaire, à l’écoconception ou à l’innovation frugale. Centrale Lille, par exemple, propose une formation avec une dimension low tech pour les étudiants en 5ème année. Les étudiants qui bénéficient de ces cursus recherchent par la suite des entreprises qui correspondent à ces aspirations.

  • « Je n’ai pas besoin de recruter davantage, de grossir pour grossir. ». Ce témoignage d'un industriel traduit le questionnement autour de la décroissance qui s'amplifie avec la crise économique et sanitaire. Si la récession est un phénomène subi, la décroissance est présentée comme un possible modèle économique alternatif au capitalisme.

 

  • Timothée Parrique, docteur en économie, parle de décroissance « dans le sens d’une dé-croyance : abandonner l'idéologie de la croissance et sa vision matérialiste du progrès, celle qui dit que plus, c’est toujours mieux, (…) pour une société frugale, conviviale, plus juste, démocratique, et en harmonie avec la nature ».

 

  • Selon le politologue Paul Ariès, « le confinement n’est en rien une anticipation de la décroissance, mais un symptôme de l’effondrement systémique qui vient du fait du productivisme ». L’enjeu ne serait-il pas alors non pas de décroître mais de construire un monde à la hauteur des exigences écologiques ?

 

Modeste Addra, Ecma Concept

Modeste-ADDRA-CDM-HD« Une entreprise seule ne peut pas décréter la croissance zéro. En tant que fabricant de machines spéciales, avec 90 % de nouveaux clients chaque année, ce serait suicidaire. Cela ne peut se faire qu'au travers d'un changement complet de modèle de société. »

 Marc Bouilloud, Cema Technologies

MarcBOUILLOUD« On sent bien qu’on vit un tournant, mais on ne sait pas bien vers où l'on va. Si l'on souhaite une société à croissance zéro, il faut que ce soit un mouvement collectif et que les règles soient les mêmes pour tout le monde au niveau mondial. Il est plus facile de croire en la décroissance quand on peut facilement nourrir sa famille. Et attention à ces grands tournants de l’Histoire qui se font à coup de guerre. »

 

Benoit Sieler, Claude Industries

BenoitSIELER-IXIA-Industrie_140_200« Le changement de modèle prendra du temps. La phase de transition est essentielle, pour reconfigurer des activités de production, avec des investissements coûteux et difficiles à rentabiliser à court terme. »

Alliance, diversification, expérimentation : vers plus d’ouverture au service de la transformation des modèles

En quête de marges de manœuvre, les industriels s’ouvrent à de nouvelles alliances, à la diversification de leurs activités et à l’expérimentation. Ce qui fait émerger de nouveaux modèles.

  • Première tendance en matière d’alliances, les donneurs d’ordre ouvrent leur panel de fournisseurs à la recherche des entreprises les plus stables, les plus réactives et les plus porteuses de services. Dans le même temps, pour mieux gérer l’incertitude, ils mettent en place des projets à plus court terme, en privilégiant la co-construction autour de l’innovation avec les PME et les start-ups. Ce qui permet d’aller plus vite, de partager les risques et de limiter les investissements.

Côté filières, la tendance est à la collaboration, pour proposer des offres globales, et à l’ouverture à des acteurs extérieurs à leur écosystème (ONG, associations de consommateurs, chercheurs, etc.). Pour les industriels, il s’agit de se confronter à d’autres points de vue et d’intégrer les enjeux sociétaux, pour faire évoluer leur modèle économique et améliorer leur attractivité.

  • Deuxième tendance, les industriels diversifient leurs activités en intégrant les enjeux environnementaux ce qui présage d’importants virages stratégiques. Par exemple, Michelin oriente sa stratégie autour de 5 axes à l’horizon 2030 : services et solutions, composites flexibles (convoyeurs, courroies, joints, etc.), secteur médical, impression 3D et mobilité hydrogène. Autre exemple, General Motors, via Cadillac, s’engage dans la mobilité aérienne avec le lancement d’un taxi aérien zéro carbone à décollage et atterrissage verticaux (VTOL).

L’intégration de la recyclabilité dans la conception et la fabrication des produits devient une réalité, qui s’accélère avec la pénurie des matières premières. Ainsi, les procédés de recyclage des alliages métalliques sont aujourd’hui matures, mais encore trop coûteux. Témoin de cette évolution, certains industriels réfléchissent à internaliser le recyclage, plutôt que de le confier à des filières spécialisées. De nouvelles formations apparaissent dans la plasturgie pour répondre aux besoins en compétences sur ce sujet.

  • Troisième tendance, la crise sanitaire a développé la culture de l’expérimentation. « Le contexte nous a poussés à libérer les initiatives, à accepter l’erreur et à faire des tests. On est sorti de notre zone de confort et des sentiers battus », témoigne un dirigeant. Les entreprises pionnières dans les approches qui concilient développement économique, protection de l’environnement et responsabilité sociale s’avèrent résilientes et performantes.

FrédéricHerduin« Depuis 30 ans nous étions essentiellement dans la machine-outil, nous nous sommes diversifiés vers les automatismes, ce qui nous a permis d’entrer sur d’autres marchés comme l’agroalimentaire. Nous avons utilisé le dispositif Strati’Perf proposé dans les Hauts-de-France qui permet de placer la bonne énergie au bon endroit, en évitant de partir dans tous les sens. »

Frédéric Herduin, HD Automatisme

DominiqueWatier« Nous avons profité de la crise sanitaire pour former le personnel afin de nous diversifier vers les exosquelettes. Nous avons également commencé le développement d’un robot mobile. Le Plan de Relance va nous permettre de concrétiser notre projet. »

Dominique Watier, Technics Développement Robotique

maxime-cabon« Si la crise nous fait changer de stratégie à 15 ans, cela veut dire que cette stratégie était mauvaise. En 2019, j’ai choisi de partir à l'international, avec 50 % du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. Cette part a dégringolé en 2020. Pour autant cela ne remet pas en cause cette stratégie. »

Maxime Cabon, Secma Cabon

 

Approvisionnement et production : vers une transformation des modèles plus rapide que prévu ?

Assurer ses approvisionnements pour maintenir l’activité. Les industriels ont été confrontés à ce défi, ce qui les a incités à mettre en place des modèles que l’on commençait à voir apparaître avant la crise. Cette dernière pourrait avoir un effet accélérateur sur leur mise en place.

  • Les ruptures de chaîne d’approvisionnement ont montré la fragilité du modèle du flux tendu et du zéro stock.
  • La multiplication des sources d'approvisionnement permet de limiter la dépendance. Si la crise sanitaire a révélé une certaine fragilité du tissu industriel français, elle a aussi dévoilé des solidarités territoriales qui préfigurent un développement des circuits courts et locaux déjà en gestation.
  • La digitalisation offre aux entreprises une nouvelle source d’approvisionnement au travers du e-commerce. Exemple : shipparts.com est un portail d’e-approvisionnement chinois spécialisé en pièces détachées marines. Il fournit des pièces de rechange pour les bateaux et les installations offshore (moteurs diesel, pompes, séparateurs d'huile, etc.)
  • La crise sanitaire a également montré tout l’intérêt de la fabrication additive pour disposer rapidement de pièces sur-mesure et à la demande, tout en s’épargnant les procédures liées à la logistique et à l’expédition et en optimisant le stockage. 
  • La question de l’approvisionnement est intimement liée à celle de la conception et de la production. L’innovation frugale privilégie la valeur pour l’utilisateur à la sophistication technologique, la simplicité et l’essentiel au superflu. Elle permet de créer davantage de valeur économique, sociale et écologique tout en tenant compte de la rareté des ressources.
  • Les micro-usines répondent à la nécessité de devenir plus agiles et de produire au plus près du consommateur, voire de co-produire avec ses clients. L’agilité passe également par une plus grande flexibilité des lignes de production et une polyvalence des opérateurs qui suppose de multiplier leurs compétences.
  • Le renforcement de l’ancrage territorial conduit à mutualiser pour mieux valoriser les ressources de l’écosystème, dans une logique d’économie circulaire.

Point de vue

« Il faudra apprendre à acheter différemment, avec une stratégie locale d’achat, et créer des partenariats plus forts avec certains fournisseurs pour se rendre indispensable. Il sera nécessaire de communiquer sur ce partenariat pour avoir l’exclusivité et assurer ainsi un approvisionnement pérenne. »

anonyme« La crise de la Covid-19 nous a démontré qu'il était difficile de sécuriser ses approvisionnements en misant uniquement sur des entreprises françaises. C'est au niveau de l'Union Européenne qu'il faut réfléchir à notre chaîne de valeur et élaborer une politique industrielle. »

Julien Marigot

Sefmat outillages

Avant première : nous vous dévoilons un premier signal faible

Vidéo:

Un signal faible est une information qui annonce un changement. Gilles Wackenheim, Président de Edixia-Automation aborde "la gestion de l'incertitude : un investissement pour l'avenir " à travers cette vidéo ! Nous vous laissons découvrir ce signal.

Avant-première : nous vous dévoilons un premier signal faible

Vidéo:

Dans le cadre de la collecte Prospective Industries, nous avons interviewé Michael VALENTIN Associé fondateur d'OPEO et OSS Venture Buldiers qui nous a indiqué en quoi l'approche d'hyper-manufacturing poussé à l'extrême par Tesla fait évoluer les missions même de l'entreprise.

Chaînes de valeur : sortir des relations de vassalité

« Chassez le naturel, il revient au galop ».L’adage résume assez bien les relations clients/fournisseurs. Après une période de confinement marquée par une humanisation des rapports, voire une forme de solidarité, les mauvaises habitudes (pression sur les prix, délais de paiement, etc.) ont vite repris le dessus, alors que la reprise d’activité nécessiterait des collaborations plus étroites entre client et fournisseur. Et ce, au moment où les sous-traitants sont doublement pénalisés : la baisse d’activité rend difficile la rentabilisation des investissements importants qu’ils avaient engagés à la demande de leurs clients.

Résultat, beaucoup souhaitent sortir d’une relation de vassalité mortifère. Certains misent sur l’innovation et sur un renforcement des liens mais en traitant d’égal à égal avec son client dans une logique de co-conception et co-responsabilité. Cette volonté de travailler ensemble est renforcée par l'orientation des entreprises vers les services, ce qui nécessite de renforcer les partenariats et la fidélisation. Les rapports entre les acteurs de la chaîne de valeur pourraient changer.

D’autres évoquent la diversification de leurs activités, alors que la spécialisation a longtemps été le fondement de leur lien avec leurs clients. D’autres encore veulent sortir totalement de la dépendance en créant des produits propres.

Dans le même temps, les entreprises repensent simplement leurs enjeux logistiques dans deux directions : 

  • imaginer des solutions moins gigantesques, afin de s’adapter à la production de petites et moyennes séries, dans un contexte de réindustrialisation ;
  • optimiser la gestion des stocks en fonction de la demande du marché, par exemple avec la méthode DDMRP (Demand Driven Material Requirements Planning), qui permet de diminuer le coût du stockage, de limiter les ruptures d’approvisionnement et de mieux gérer la logistique. 

Un double mouvement qui présage de sérieux bouleversements dans les relations entre parties-prenantes.

Point de vue

« En tant que sous-traitants, nous cherchons à innover pour produire demain des produits semi-propres et propres. Aujourd’hui, nous sommes trop dépendants dans des secteurs très affaiblis. Nos métiers vont devoir changer. Nous avons conçu une task force pour réfléchir à cet enjeu. »

Point de vue

« C’est un bon moment pour repenser notre offre de valeur et regarder quel est le poids de la logistique pour nos clients en termes de service qu’on leur apporte. »

anonyme« Pour apporter une vraie valeur ajoutée, il est préférable de se positionner comme co-concepteur et non comme simple exécutant. Cela prend du temps. Avec l’appui de notre bureau d’études, nous avons progressivement changé notre clientèle. En travaillant avec des clients plus petits qu’avant, les relations deviennent plus équilibrées. »

Céline Hugot

Viollet Industries

anonyme« La fonction achat ne peut se résumer à vouloir faire des gains sans tenir compte du fonctionnement de l'entreprise ni du reste de la Supply Chain. Une vraie réflexion doit être engagée sur le processus d'achat avec des logiques de pérennité, de valeur ajoutée et de cohérence dans la chaîne globale. »

Ivan Baeyens

Flutech Industrie

anonyme« Entre clients et fournisseurs, la relation maître/esclave conduit inévitablement à des délocalisations. En revanche, s'engager dans des échanges constructifs et évoquer ouvertement les bénéfices mutuels d'une saine collaboration favorise tout le monde et permet de créer un écosystème sain. Le client y trouve également un avantage en termes de coût car, en s'engageant sur le long terme, son fournisseur n'a pas besoin de dégager une marge immédiate. »

Franck Zaninotto

Q&Lean Consulting

Comment affronter la crise énergétique ?

En devenant structurelle, la crise énergétique pourrait accélérer la transition énergétique des entreprises. Quand les enjeux industriels et énergétiques convergent.

Les annonces gouvernementales de rentrée laissent présager d'une crise énergétique prolongée qui se traduit concrètement par l'augmentation vertigineuse des prix du gaz et de l'électricité. Pour y faire face, certains industriels envisagent même de réduire leur activité pour moins consommer, à l'image de certaines industries qui ralentissent voire arrêtent leur production.

Intégrer les enjeux énergétiques dans une stratégie long terme

L'énergie la moins chère étant celle que l'on ne consomme pas, la sobriété énergétique apparaît comme l'une des pistes les plus évidentes, avec des actions simples telles que le remplacement des ampoules par des leds ou la sensibilisation des collaborateurs aux petits gestes d'économie.

Dans certains secteurs de l'industrie, le procédé se révèle très énergivore, notamment du fait d'équipements d'automatisme qui consomment beaucoup. Des entreprises électro-intensives vont plutôt chercher à réduire leur facture énergétique en réorganisant le travail (travail de nuit par exemple), en récupérant la chaleur fatale ou en installant des panneaux solaires sur les toits des usines.

Pour bien des entreprises, la crise pourrait accélérer la transition énergétique. Selon un industriel que nous avons interrogé: « Je jugeais avant la guerre en Ukraine que la hausse des prix de l’énergie et des approvisionnements serait conjoncturelle. Or, on se rend compte que cela devient structurel. » Ce qui revient à se poser la question de comment intégrer les enjeux énergétiques dans une stratégie long terme.

Les enjeux industriels et énergétiques sont interdépendants

La transformation des modèles de production et des offres de produits et services contribue également à la transition énergétique. Selon Greg de Temmerman, docteur en physique expérimentale et directeur de Zenon Research, « il y a une vraie question d’intégrer les enjeux industriels et énergétiques car l’un et l’autre sont interdépendants et donc il faut s’assurer que l’un et l’autre pourront répondre à la demande ».

La décarbonation des produits et des process passe par des matières premières dont la hausse des prix devrait s'avérer durable. « L’urgence climatique impose la décarbonation des secteurs électriques et du transport et la substitution des technologies traditionnelles (centrales à charbon, véhicules thermiques, etc.) par des technologies plus soutenables (éolien, solaire, véhicules électriques). Or, ces technologies ont des contenus matériaux plus importants (rapportés au MW installé) que les technologies traditionnelles », souligne Emmanuel Hache, IFP Énergies nouvelles pour l’Institut de relations internationales et stratégiques (IRIS).

Flexibilité des utilisateurs d'Enr

Enfin, se pose la question de l'équilibrage entre l'offre et la demande des énergies renouvelables. Selon l'Agence internationale pour les énergies renouvelables, ces dernières ont vu leurs capacités mondiales de production croître de 9,1 % en 2021, notamment en Asie, qui rassemble, à elle seule, 60 % des nouvelles capacités. La Chine, en particulier, concentre désormais près de la moitié des capacités renouvelables dans le monde (48 %).

Le développement des EnR ( éolien et solaire) , dépendantes des conditions météorologiques, pose la question de la gestion de leur intermittence et donc de la flexibilité́ des utilisateurs. D’où l’idée de « mettre en place des mécanismes d’incitation : si un industriel ou un consommateur est capable de moduler son utilisation en fonction des prix ou de la disponibilité de l’énergie, ce service pourrait être mieux rémunéré car il aide à rééquilibrer le réseau électrique, explique Greg de Temmerman. Cette transition énergétique demanderait de définir les usages qui pourront être déplacés ou pas. »

Exemple : la technologie vehicule-to-grid (V2G) certifiée fin 2021 par RTE, gestionnaire du réseau de transport d’électricité français. Son principe est simple : branchée à une borne connectée, la batterie d’un véhicule électrique peut être pilotée à distance pour être chargée au moment où l’énergie est la moins chère et la moins carbonée. L’électricité peut ensuite être réinjectée à des moments où les conditions vont être plus défavorables.

YannickMadec_140_200« Plutôt que de penser gaz, électricité, énergies renouvelables, il faut commencer par réfléchir à la façon dont on travaille. Chaque industriel doit repenser son procédé, pour jouer sur la sobriété énergétique. Beaucoup de nos clients ont développé l'automatisation pour réduire leur coût de main d'œuvre, mais avec des équipements très énergivores et de faible rendement. »

Yannick Madec Thermigas 

Jacques Pidoux_140_200« Nous avons embauché un energy manager qui travaille à 100 % sur les sujets énergétiques. Il faut que les solutions viennent de l'intérieur. Une grande part des économies viendra de l'optimisation du process. » 

Jacques Pidoux, BCF Lifesciences

NicolasSamon_140_200« Nous aidons les entreprises à intégrer les projets solaires. Mais la 1ere étape consiste à bien mesurer sa consommation. Avec l'intelligence artificielle, on peut connecter tous les capteurs afin de prédire ce que l'on va consommer et planifier sa production en fonction, en d’autres termes créer des jumeaux numériques énergétiques. Ensuite, l'objectif, c'est de devenir davantage flexible, pour revenir à ce que l'on faisait autrefois : produire quand on a l'énergie et réduire les activités ou en faire d'autres moins énergivore quand elle n'est pas disponible. C'est tout l'enjeu des énergies renouvelables. »

Nicolas Samon, Enerfox

Comment faire évoluer son modèle économique en rapprochant clients et fournisseurs ? : témoignage d'industrielle

Vidéo:

Concerter toutes les parties prenantes de la chaîne de valeur (fournisseurs, clients,...) pour imaginer les produits de demain et développer de nouveaux business models , c'est l'expérience que nous livre Fabienne Derain , Présidente de la société Yzytek spécialisée dans le domaine de l'aménagement de poste de travail et la manipulation ergonomique.

Ce témoignage est issu des Rencontres Prospectives de novembre / décembre 2020.   

De la crise à la mutation : comment résister, s'adapter et entraîner ses équipes ?

Sanitaire, économique, financière, sociale… la crise provoquée par la pandémie de la Covid-19 est inédite par son ampleur. Malgré le choc et le manque de visibilité, de nombreuses entreprises ont initié de nouvelles dynamiques pour passer d’une situation subie à davantage de proactivité. Au cœur de leur stratégie de rebond : l’humain. Regards croisés sur des approches qui permettent de dépasser paradoxes et incertitudes, avec :

 pi2009-resilience-intervenants

Développer l’aptitude au mouvement des entreprises

Après le choc vécu dans les entreprises, et alors que la pandémie n’est pas enrayée, un retour à la normale est-il envisageable ? « L’idée d’un retour à une norme antérieure est certainement une illusion, estime Joseph Lusteau. Nous assistons plutôt à un réaménagement des situations, qui implique de reconstruire un nouvel équilibre, lui-même possiblement instable pendant longtemps. » Il s’agit désormais d’inventer d’autres perspectives, dans un contexte où se mêlent ruptures et continuités. Opposer « monde d’avant » et « monde d’après », deux expressions qui ont fleuri sur le terreau de la crise, aurait en réalité peu de sens. De nombreuses tendances de fond ont en effet émergé bien avant le confinement : montée en puissance du télétravail, fabrication de matériels de protection qui ont renforcé le lien direct entre industriels et utilisateurs finaux, etc. « Ces phénomènes et d’autres encore évoluent, s’accélèrent, se télescopent. Pour les filières qui connaissent les plus grandes difficultés, comme l’aéronautique et l’automobile, c’est tout l’écosystème qui change. Dans les secteurs moins directement touchés, les entreprises vont faire face à un jeu d’ouverture, avec de nouvelles règles et de nouveaux entrants. Pour elles, le plus important réside dans leur aptitude au mouvement. »

Créer du collectif à partir de la diversité de l’entreprise

Envisager d’autres dynamiques, quand l’heure est à l’absorption du choc, n’est pas spontané. Dans les entreprises, les situations et les réactions se sont révélées très hétérogènes. « Certains n’ont pas pu travailler comme ils l’auraient souhaité, pour des raisons de garde d’enfants par exemple, d’autres ont dû mettre les bouchées doubles pour maintenir l’activité », rappelle Davy Castel. Dès lors, comment faire collectif à partir de cette diversité intrinsèque aux entreprises ? « Il est important de considérer le caractère unique de chaque salarié et de coordonner ces différences par le dialogue, en multipliant les espaces de discussion. » Il ne s’agit pas seulement d’informer sur les mesures sanitaires ou les orientations stratégiques, mais également de faire remonter les informations du terrain, fussent-elles difficiles à entendre, et de permettre aux émotions de s’exprimer. 

« Des collaborateurs peuvent notamment éprouver du ressentiment, de la colère, de l’anxiété. Mais la première peur est celle de ne pas être entendu. Dans l’accompagnement de ces situations compliquées, le dirigeant doit éviter deux principaux écueils : refuser l’échange pour ne pas avoir à faire face aux émotions des salariés ou faire preuve de trop de condescendance, au risque d’outrepasser les limites de la vie privée ou de victimiser la personne. Une meilleure posture serait de prendre en compte les besoins du collaborateur en maintenant un périmètre professionnel, par exemple en posant tout simplement cette question : "As-tu les moyens de bien faire ton travail ? ". »



Le sens comme moteur de dynamique

La fierté du travail accompli a constitué l’un des principaux leviers de la motivation des salariés de Votat, au plus fort de la crise. Comme beaucoup d’industriels, l’entreprise a réfléchi à la manière de préserver la production et de limiter le recours au chômage partiel. « Dans notre entreprise ancienne - elle a plus de 140 ans -, qui travaille avec beaucoup de récurrence, nous avons mis au point notre premier produit propre, un distributeur de gel hydroalcoolique, explique Philippe Marillaud. Nous l’avons conçu en intelligence collective et, à sa sortie, nous étions enthousiastes comme des enfants ! Ce qui se jouait, c’était bien autre chose qu’un nouveau produit. » Participer à un projet porteur de sens social a également été pour Kepra source de mobilisation. Le groupe a fabriqué en Hauts-de-France des attaches en métal permettant de fixer les visières de protection aux casques et casquettes. « C’est sur l’investissement des salariés que s’est appuyé le projet », affirme Gilles Conesa. Au quotidien, pour Kepra et Votat, la communication a cimenté la cohésion ; courriers et appels téléphoniques ont maintenu avec les salariés en chômage partiel le lien avec l’entreprise. La dynamique créée pendant la crise avait déjà pris racine dans de précédents projets collaboratifs mais le défi reste de la maintenir dans la durée. « Parmi nos collaborateurs, certains ont 25 ans d’expérience. C’est aussi 25 ans d’habitudes. Nous devons être vigilants à construire le plan d’évolution, estime Gilles Conesa. Continuer à entraîner en considérant les rythmes et les freins propres à chacun. »

S’appuyer sur le management participatif pour produire de l’utilité stratégique

Le management participatif, longtemps perçu comme une valeur ajoutée, pourrait bien devenir une nécessité pour favoriser à la fois la réactivité et la proactivité de l’entreprise. « En période de crise, le management participatif est indispensable pour que l’appropriation des décisions soit quasiment instantanée, estime Joseph Lusteau. Pour autant, se mettre en dynamique quand les carnets de commandes s’amenuisent et que l’horizon sur les marchés est bouché est-il seulement possible ? « On ne peut pas attendre d’avoir de la visibilité pour prendre des décisions. Ce serait prendre la décision de ne rien faire. Et ne rien faire, ce n’est pas une attitude de prudence dans un monde instable. Ces nouveaux produits créés par les entreprises pendant la crise, même s’ils ne couvrent pas toutes les pertes d’activité, sont une manière concrète de se réinventer, de faire sortir les salariés du rôle d’exécutants, de retrouver de l’utilité stratégique pour les clients. Un cercle vertueux se met en place et il est moteur de dynamique. » Cependant, l’agilité de l’entreprise s’avère fortement consommatrice d’énergie et de carburant. Se disperser pour chercher à tout-va des relais de croissance est porteur d’un risque d’épuisement et de délitement. « C’est un paradoxe, analyse Joseph Lusteau. On peut effectuer des variations sur un thème, mais dont le sens général est bien compris par l’ensemble des collaborateurs, ce qui leur permet d’être mobiles et innovants à leur poste. Il s’agit de comprendre que l’entreprise n’est pas en train de changer de nature mais que ce qu’elle fait est cohérent avec le sens général de son évolution. »

Lâcher prise pour reprendre pied

Pour le dirigeant, l’enjeu est dans sa capacité à mettre en place les conditions de la dynamique pour appréhender tous les avenirs possibles. Si le besoin de relation directe entre chef d’entreprise et salariés s’est fortement manifesté ces dernières semaines (c’est toujours le cas avec les PSE (Plan de sauvegarde de l'emploi) et les dirigeants considèrent que la crise n’est pas terminée), pour prendre le pouls du climat social notamment, la délégation reste une condition de l’agilité de l’organisation. Au cœur du sujet : les managers intermédiaires, relais des orientations stratégiques sur le terrain, animateurs des équipes, courroies de transmission des informations vers la direction. « Héritage du taylorisme et de la bureaucratie, le rôle de "petit chef" a trop longtemps enfermé les managers », déplore Davy Castel, qui souligne deux extrêmes : le fort contrôle exercé par eux sur les équipes, qui limite par exemple la communication au reporting, et les mauvaises interprétations des théories de la libération de l’entreprise, qui amènent les dirigeants à se passer de maillons intermédiaires. « Or, ils constituent en quelque sorte le système nerveux de l’entreprise à travers leur rôle de coordinateur et de facilitateur. C’est sur eux que le dirigeant peut s’appuyer pour déléguer et lâcher prise, à condition qu’ils soient formés au management. » 

Prendre soin des managers pour qu’ils prennent soin à leur tour des équipes est l’un des moyens efficaces pour éviter le burn-out des dirigeants. « La première étape était de protéger les salariés, puis de mettre en sécurité financière l’entreprise, raconte Philippe Marillaud. Mais après quinze jours, j’ai ressenti une très grande fatigue. Les salariés ont compris que c’était à eux de prendre soin de moi. En particulier, je cherche à faire monter en compétence mon responsable de production, pour qu’il me seconde davantage. » Un développement des compétences étroitement corrélé à l’esprit d’ouverture qui anime la mise en mouvement et la création de valeur pour les clients. « Sur le sujet des compétences, il est important de faire un pas de côté, rappelle Joseph Lusteau. Au-delà des savoir-faire techniques, l’entreprise aura de plus en plus besoin de talents pour saisir au vol les opportunités. » Il revient dès lors au dirigeant et aux managers d’identifier et de faire croître, au-delà des fiches de poste, des potentiels et des appétences qui nourriront l’agilité de l’entreprise.

Fédérer autour du projet d’entreprise

« Les deux leviers les plus importants, qui n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise, sont l’humain et la réputation. J’y crois beaucoup, encore plus en ce moment », affirme Philippe Marillaud. Cependant, nombre d’entreprises, notamment celles qui craignent de devoir procéder à des licenciements pour adapter la masse salariale à l’activité, suspendent leurs efforts en matière d’attractivité. Or, celle-ci ne se résume pas aux recrutements. « L’attractivité est particulièrement stratégique en ce moment », considère même Davy Castel. La crise met à l’épreuve les valeurs affichées, la gestion des relations humaines au sein d’une communauté professionnelle, l’exemplarité des managers. L’adaptation des organisations impliquera de formaliser un nouveau projet d’entreprise (je dois distinguer projet et projet d’entreprise), qui devra réexprimer sa contribution à des environnements en évolution et renforcer les cohésions. Et, si les plans de reprise génèrent à nouveau l’activité attendue, les entreprises auront besoin de compétences pour se saisir des opportunités. En pleine tempête, les capitaines d’industrie doivent mobiliser les meilleurs équipages. Ainsi, le groupe Kepra a engagé avant l’apparition de la pandémie une démarche de certification Iso 9001. Un projet que Gilles Conesa ne compte pas suspendre avec la crise mais qu’il souhaite au contraire renforcer, pour servir aussi bien la mobilisation des salariés que les attentes des clients en matière de qualité. Pas à pas, la transformation se nourrit d’une dynamique qui libère toutes les énergies et invite les dirigeants, comme le rappelle Joseph Lusteau, « non pas à réduire l’incertitude, mais à avoir un management compatible avec l’incertitude. »

*Cet article est basé sur le webinaire organisé le 3 juillet par Cap Industrie à l’occasion des Rencontres Industrielles Régionales en Hauts-de-France.

De nouveaux schémas de coopération

Parmi les nombreux défis à relever, les industriels et leurs partenaires ont dû trouver des solutions pour produire vite et localement, tout en sécurisant les approvisionnements et l'activité. Tel est le principal défi auquel les industriels et leurs partenaires ont été confrontés durant cette pandémie. Cela les a obligés à inventer de nouvelles formes de coopération, des façons novatrices de travailler ensemble qui préfigurent peut-être de nouveaux modèles de production.

Nouvelles coopérations, nouveaux modèles ?

Des alliances renforcées entre industriels et secteur public qui pourraient se nouer sans l’Etat

N’y a-t-il pas des risques, demain, pour l’indépendance des structures publiques dont les équipements seraient directement financés par les secteurs privés notamment autour de la protection des données ?

Certaines structures publiques se sont associées à des entreprises privées pour augmenter leur agilité en temps de crise et faire face à la crise sanitaire. C’est le cas notamment de l'Assistance Publique Hôpitaux de Paris qui a investi dans 60 imprimantes 3D de Stratasys, le leader du secteur, pour fabriquer des visières. Elles ont par la suite été réparties dans quatre hôpitaux qui disposent ainsi de leur propre unité de production. Depuis, elles sont utilisées pour fabriquer des pièces détachées de matériels médicaux et permettent d’assurer la maintenance de la plupart des équipements médicaux sans attendre une livraison de pièces détachées de Chine ou d’ailleurs. Une centaine de références est sortie des imprimantes afin de sauver les équipements en panne. De cette initiative de création d’un site de production propre à l’assistance publique, une douzaine de projets similaires est en cours de développement dans des hôpitaux de France ainsi qu'en Afrique.

Un nouveau rapport de l’industrie à son territoire

Les industries pourraient-elles s’intégrer davantage dans des micro-territoires, à l’image des écoquartiers qui intègrent la résilience dans leur modèle et innovent sur de nouveaux modes de fonctionnement (nouvelle façon de penser la gestion de l’énergie et de l’eau, procédés constructifs écologiques, organisation sociale, etc.) ? 

La réponse des industriels à l’urgence sanitaire s’inscrit pleinement dans des démarches RSE, même si certaines solutions ont d’abord relevé de raisons plus économiques que sociétales (continuer à faire tourner les machines, limiter le chômage partiel, etc.). 

« Nous devrons favoriser le dialogue, avec une parole plus libre avec nos clients et notre environnement, en intégrant nos concurrents et les entreprises du territoire, afin de reconstruire un écosystème plus ouvert, plus vertueux, voire constituer des alliances », un industriel.

Des regroupements d’industriels (textile, plasturgie, métallurgie, etc.) et de makers organisent rapidement des productions locales ou régionales en réseaux nationaux pour répondre aux besoins d'utilisateurs finaux

Vers l’émergence de nouveaux modèles industriels visant l’accélération de la production et la diversification vers des activités de plus en plus B-to-C ?
Vers une accélération de l’innovation et de la fertilisation croisée par le développement de partenariats avec les fablabs et makers ?

Plateforme OpenCOVID19-fr et site Covid-Initiatives recensent les fablabs, makerspaces ou particuliers fabriquant des visières ou des valves de respirateurs sur des imprimantes 3D.

Des grappes d’industries agiles, qui sécurisent l’activité de leurs membres en période de crise / Des groupements interdisciplinaires et interterritoriaux mobilisés sur des projets ad hoc

Allons-nous vers plus de réseaux interdisciplinaires renforcés, en complément du mouvement interindustriel amorcé avant la crise ? L’accélération des mouvements intersectoriels pose la question de l’animation des réseaux : vers davantage de transversalité et moins de corporatisme

De nouveaux types de collectifs ont émergé de cette crise sanitaire à l’image de Makers For Life qui réunit plus de 250 femmes et hommes en France et à l’étranger autour d’un collectif de bénévoles et d’un consortium d’organisations publiques et privées (Renault, CEA Grenoble, SEB, les régions Pays de la Loire et Auvergne-Rhône-Alpes, etc.). Leur projet : concevoir un respirateur artificiel open source baptisé MakAir pour venir en aide aux malades de la Covid-19. 

Des modèles basés sur l’open-source, issus du mouvement des makers, qui favorisent la rapidité de production en période d’urgence

Vers un développement de l’open-source dans l’industrie, quitte à renoncer à l’avantage compétitif apporté par les brevets ?

« On est en train de démontrer que l'ouverture des droits de propriété est efficiente pour la société, qu’elle relève, en situation de crise, de l’intérêt général, mais aussi, ce qui est plus surprenant, que cette ouverture nous permet de reconquérir une souveraineté perdue en nous émancipant de dépendances mondiales d’une part et que d’autre part, cette ouverture de la propriété ne s’oppose pas à l’intérêt des entreprises propriétaires elles-mêmes » Isabelle Berrebi-Hoffmann, sociologue.

Décarbonation : quelles influences sur la chaîne de valeur ?

Depuis fin 2021, des nouvelles directives de la Commission européenne sur l’écoconception contraignent les entreprises à communiquer l’empreinte carbone et les différents paramètres environnementaux de leurs produits (part de contenu recyclé, durée de vie, etc.). Les industriels doivent se préparer à suivre leurs clients dans leur dynamique de décarbonation et à intégrer les évolutions de la chaîne de valeur.

En effet, certains grands groupes lancent des plans de décarbonation concernant, à échéance 2035, leurs propres usines et leur logistique et, d’ici à 2050, les productions de leurs fournisseurs. Les acheteurs intègreront l'empreinte carbone du produit dans leurs critères de sélection.

Si l'échéance peut paraître lointaine, la pression pourrait bien venir à plus court terme de la société civile. En effet, les clients finaux pourraient s'en mêler, les clients finaux pourraient s'en mêler en utilisant des sites Internet spécialisés comme Carbonfact qui renseigne les consommateurs sur l'empreinte carbone de nombreux produits du quotidien, à partir des informations fournies par les marques.

Cette marche vers la décarbonation pourrait changer les relations vers davantage de collaboration. L'ensemble des acteurs de la chaîne de valeur devront communiquer leurs informations et certains donneurs d'ordre, comme Schneider, aident leurs fournisseurs à monter en compétence sur le sujet. Des synergies industrielles apparaissent également au niveau des territoires, la décarbonation pouvant être un levier d'innovation et de relocalisation.

Les entreprises de la métallurgie ont deux défis principaux à relever : l’efficacité́ énergétique et l’électrification. L’Ademerelève également d'autres champs de décarbonation liés aux nouveaux procédés (électrolyse, électrosynthèse, recyclage chimique, etc.), au cycle du carbone (utiliser ou stocker le carbone capté au niveau des procédés industriels) et à l’efficacité́ matière (matériaux recyclés ou biosourcés). L'Agence construit des plans de transition avec les secteurs les plus énergivores et met en place un programme d'action en direction des PME.

Pour autant, la route est encore longue. Selon une étude de BpiFrance sur « Les PME-ETI face à l’urgence climatique », seuls 13 % des dirigeants déclarent être capables de réduire fortement leur empreinte carbone dans les cinq ans à venir, même s'ils sont 80 % à être convaincus que le changement climatique appelle une réaction immédiate.

Point de vue

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Thieery troesch« Les tensions sur les matières premières, les fournitures industrielles et l’énergie nous invitent à repenser notamment le design de nos produits et nos politiques achats : anticiper nos approvisionnements et les massifier via des prévisionnels clients plus robustes, les consigner lorsque c’est possible, identifier les offres et les savoir-faire de proximité pour favoriser nos territoires. »

Thierry Troesch, ST Industries

Et si demain la transversalité des secteurs créait de nouvelles dynamiques de développement ?

Intégration des enjeux de décarbonation et des nouvelles attentes des usagers, prise en compte de la hausse des prix de l’énergie et des pénuries de matières... Des entreprises étendent leur gamme de produits, élargissent leurs sources d’approvisionnement, et des secteurs entiers se« transversalisent ». Exemples avec la mobilité, le bâtiment et l’énergie solaire.

Mobilité : de quatre à deux roues

Pour couvrir la diversité des besoins clients en matière de mobilité, des constructeurs automobile (Volkswagen, Porsche, etc....) étendent leurs gammes, du camion ou bus au vélo électrique ou à la trottinette, et innovent.

L’équipementier Valeo adapte ses produits et technologies en ce sens. C’est le cas du « 48 volts » qui permet une hybridation légère. Le principe : un alterno-démarreur de 48 volts alimente une petite batterie et un petit moteur électrique, le système soulageant le moteur thermique lors des accélérations. Cette solution vise différents marchés de la mobilité : des deux roues (vélo à assistance électrique et scooters) aux quatre roues (petites citadines ou droïdes de livraison autonome).

Ce qui pourrait créer une opportunité pour les entreprises mécaniciennes ? Alors que la dépendance des entreprises au secteur de l’automobile inquiète les financiers, l’extension des gammes des constructeurs vers d'autres produits tels que le vélo électrique peut-elle relancer des collaborations avec leurs fournisseurs ?

Bâtiment : repenser l’emploi des matériaux et l’usage des constructions

La pénurie et l’augmentation des coûts des matières premières incitent les acteurs du secteur du bâtiment à repenser l’emploi des matériaux et l’usage des constructions. Les éléments constructifs sont davantage réemployés d'un chantier à l'autre. Par exemple, des structures métalliques intérieures peuvent être démontées pour des aménagements extérieurs. Pour aller plus loin, « les professionnels du bâtiment cherchent quels sont les gisements de matériaux qui peuvent être réutilisés, y compris ceux extérieurs à leur secteur », explique Lucie Vidal, cheffe de mission innovation chez Novabuild.

Ainsi, en partenariat avec Gebetex, une entreprise de tri textile, Saint-Gobain va commercialiser un nouvel isolant à base de textiles recyclés. Les vêtements jetés reviennent moins cher que le bois dont les coûts sont de plus en plus élevés. Ils sont en outre plus légers.

Des plateformes de matériaux multisectoriels pourraient émerger, afin de permettre au bâtiment de s'approvisionner dans d’autres secteurs. Encore faut-il pouvoir analyser les caractéristiques techniques des matériaux. C'est ce que fait l’Icam de Nantes avec le Centre scientifique et technique du bâtiment. Objectif : évaluer les prérequis pour transposer des matériaux d’autres secteurs dans le bâtiment.

Par ailleurs, les maîtres d’œuvre envisagent davantage les projets dans leur globalité, en intégrant l’aménagement de l’environnement du bâtiment (voies de circulation, clôtures, espaces paysagers, etc.) et son inscription dans le temps. Demain, le bâtiment sera-t-il encore plus réversible pour répondre à l’évolution des besoins des utilisateurs ?

Anticiper l'évolution d'un bâtiment avant sa construction, c’est le principe du « bâtiment réversible », à l’image du village qui accueillera les athlètes à Paris pour les Jeux Olympiques 2024. Il est prévu qu’il se transforme ensuite en bureaux, commerces et équipements publics. Ses constructeurs ont bénéficié de permis de construire « à double état », qui permettent de penser son usage sur le long terme. Ce permis devrait se développer pour d’autres applications, au regard des enjeux de durabilité des constructions et d’évolution des besoins de la société.

Énergie solaire : « je produis aussi pour autrui »

Dans un contexte de hausse des prix de l'énergie, les projets d’autoconsommation collective pourraient s’élargir aux entreprises.

Aujourd’hui, le besoin de sécuriser économiquement ses approvisionnements énergétiques devient prioritaire. Pour cela, il faut que l’entreprise produise son énergie. La logique individuelle laisse la place à des démarches collectives grâce à des mécanismes qui permettent de partager l’énergie localement sur les territoires.

Exemple donné par Simon Ducasse, délégué général d’Atlansun, réseau de la filière solaire Grand Ouest. : « Avec Partagélec, la commune de Pénestin, en Bretagne, s’est engagée dans un projet d’autoconsommation collective. Installée sur le toit du centre technique municipal, une centrale photovoltaïque de 40 KW, alimente une douzaine d’entreprises de la zone d’activité. Si, pour l'instant, le partage et la revente d’énergie sont principalement portés par les collectivités, l’intérêt économique des projets permet désormais d’imaginer des solutions portées par des société privées : une grande entreprise pourrait redistribuer son énergie à des PME sur sa zone d’activité ». 

Un besoin de connexion forte entre entreprises et fournisseurs apparaît, avec à la clé de potentielles dynamiques de croissance. 

« Beaucoup de technologies issues de l’automobile sont à présent adaptées au secteur du vélo : batteries, automatisation de la boite de vitesse qui s’adapte à la qualité du terrain (pavés, route lisse), machine-learning, etc.... La miniaturisation des composants dans le secteur automobile pourrait demain être transposable au domaine du cycle. »,

Équipe Veille technologique & stratégique du Cetim 

Faut-il réinventer le récit industriel ?

Depuis deux décennies, le réchauffement climatique et les atteintes à la biodiversité, établis scientifiquement, mettent à mal le récit sur lequel l’industrie fondait sa légitimité économique et sociale. La croissance, qui assurait l’emploi et la prospérité des classes moyennes, n’est plus considérée comme une valeur positive. Du moins, elle n’est plus partagée par l’ensemble des parties prenantes. Elle ne répond donc plus à l’intérêt général.

Pour Virginie Raisson-Victor, géopolitologue et prospectiviste « sauf si le monde industriel décidait de mobiliser des moyens croissants et de plus en plus coûteux pour lutter contre le changement climatique, il devient indispensable pour lui de trouver un nouveau récit qui permette de réconcilier l’intérêt de toutes les parties prenantes. En s’emparant de ces enjeux de climat et de ressources dans une approche systémique et pionnière, il gagnera un gisement d’innovation et de progrès ». Un peu comme la contrainte énergétique a stimulé le progrès scientifique et donné l’impulsion à la révolution industrielle du XIXe siècle.

Virginie Raisson-Victor se demande « si cette contrainte environnementale globale ne pourrait pas ouvrir au progrès un nouveau laboratoire et donner naissance à ce fameux monde d’après que tout le monde invoque sans avoir une idée précise de ce à quoi il va ressembler. Voilà tout l’intérêt du récit pour les industriels : retrouver le sens de l’Histoire, le sens du progrès sans s’opposer à l’ensemble des parties prenantes ».

Point de vue

Point de vue

« Ce n’est pas tant un nouveau récit qu’il faut écrire, c’est notre communication qui doit évoluer. L’industrie est de moins en moins polluante, il faut montrer les progrès avec des indicateurs adaptés. »

Eric Yvain, Saunier Duval

Eric-Yvain-Alphacoms« L'industrie de demain sera une industrie de services liées à l’usage des produits fabriqués. Nous commençons à proposer ce type d’offre, parfois très en amont, au moment de l’avant-vente. Pour se préparer à cette évolution, il faut s’entourer de collaborateurs formés au service et à l’expérience client. »

 

Pascal Vinzio, KSB

pi2003-Pascal-Vinzio« Les différents acteurs de la chaîne de valeur ne sont pas toujours au même niveau d’engagement concret et cela peut participer à l'image négative de l’industrie. Les industriels font pourtant de nombreux et importants investissements sur leurs produits et leurs usines, notamment en matière d’environnement, mais qui ne sont pas assez mis en avant. »

Fabienne Derain, Yzytek

FabienneDerain_140_200« Nous sommes spécialisés dans l’aménagement des postes de travail (sièges, chariots, tables élévatrices, etc.). J’ai organisé un groupe de travail sur l’ergonomie de demain, auquel j’ai invité des clients, des fournisseurs et des prescripteurs. Ils ont participé par curiosité et ont été agréablement surpris par les échanges et les idées qui en sont sorties. »

Jusqu’où repousser les limites de l’agilité ?

Les industriels n’ont pas attendu la Covid-19 pour développer leur agilité. La crise sanitaire accélère le mouvement, au point de créer des modèles à contre-courant, de réelles ruptures.

Et ce, à trois niveaux:

Premier niveau, la rapidité de décision et la réactivité actuelle laissent la place à la capacité d’élaborer simultanément plusieurs stratégies, pour basculer de l’une à l’autre, à improviser, pour s’engager très rapidement sur le « meilleur chemin possible ». Des stratégies de plus en plus orientées clients et tirées par les besoins des marchés se mettent en place : « Il faudra demain que l’on soit tellement agile que le client recevra une commande comme celle d'une voiture personnalisée, en quatre semaines », illustre un dirigeant industriel. Ainsi, la différenciation retardée vise à organiser le processus de production pour repousser le plus en aval possible les opérations terminales de finition ou de personnalisation du produit.

Deuxième niveau, les équipements industriels qui, aujourd’hui permettent de passer rapidement d’un produit à l’autre, pourraient devenir de plus en plus modulaires, polyvalents, multifonctionnels. L’objectif est d’absorber les aléas des marchés et d’adapter la disponibilité des ressources. Cela nécessite une bonne maîtrise de ces équipements par les équipes.

Troisième niveau, alors que l’heure est au maintien de l’emploi et au développement de la polyvalence, l’organisation devrait se structurer autour d’un flux de compétences. On passerait ainsi d’une logique de fidélisation vers un système de compétences tournantes, en statuant sur les salariés qui n’adhèrent plus au projet d’entreprise ou dont les compétences sont inadaptées à l’évolution de l’entreprise. Ce système suppose de personnaliser la formation des collaborateurs pour améliorer leur employabilité. Il s’agirait alors d’une mutation profonde de la communauté de travail avec des conséquences sur la façon de mobiliser et de fédérer ses salariés.

Point de vue

« Les entreprises ne sont agiles que si leurs collaborateurs le sont et acquièrent une capacité à analyser et résoudre des problèmes. D’où l'importance de la formation et d'un management apprenant. »

Point de vue

« Les industriels comprennent qu'il faut bouger vite mais le risque est grand de devenir illisible en externe et de s’épuiser en interne. Dans la tempête on doit tirer des bords, mais aussi garder le cap. » 

 

Soraya Baillon, Mécaprecis 64

SorayaBaillon_140_200« Jusqu’en mars 2020, 98 % de notre activité était tournée vers l’aéronautique. Nous sommes reconnus pour l’usinage d’outillages très pointus, nous avons été “chercher” tous les autres secteurs. Cette démarche obligatoire et vitale est une remise en question, cela génère du stress dans l’équipe. Heureusement, avec quinze collaborateurs, c’est plus facile de communiquer et d’expliquer pour rassurer. »

Ghislaine Celdran, Cellux

GhislaineCeldran_140_200« Le monde financier n’est pas du tout agile, il fonctionne toujours sur de vieux schémas, ce qui freine notre propre agilité. L’innovation, la polyvalence de nos équipes ou l’intégration de nouvelles technologies ne font pas partie de leurs critères. » 

 

Florent Monier, Thermi Lyon

Florent-Monier_140_200« L’agilité doit être un critère de recrutement. Il faut intégrer des collaborateurs qui ont une ouverture d’esprit suffisante pour être capables d’évoluer. » 

L'innovation peut-elle être un bien commun partagé? Témoignages d'industriels

Vidéo:

Sacha Stojanovic, Président fondateur de Meanwhile et Jean-Philippe Banquet, Responsable production et industrialisation chez Dani Alu confrontent leurs points de vue autour de la question de l'innovation comme bien commun partagé. Nous vous laissons découvrir leurs opinions partagées lors de la rencontre prospective de juin 2021.

L’hybridation de l'industrie et du digital selon Tesla

Vidéo:

Tesla ne se définit pas comme un constructeur automobile mais comme un acteur de la transition énergétique. L’entreprise adopte un raisonnement systémique qui prend sa source dans les grands enjeux sociétaux (comment, avec l’automobile, apporter des solutions de mobilité qui optimisent l’énergie ?) et dans une connaissance des comportements et attentes de ses clients poussée à l’extrême. Ce faisant, elle pratique « l’hyper-manufacturing », c’est-à-dire, selon Mickaël Valentin :

  • l’hybridation entre le secteur industriel classique et le secteur digital avec ses nouveaux codes. Elle favorise l’agilité de la supply chain des usines grâce à la mise en œuvre d’outils plus innovants (maintenance prédictive, données actualisées en temps réel…) et permet de créer de nouveaux modèles d’affaires qui disruptent le secteur industriel ».

Avec l’hyper-manufacturing, Tesla peut :

  • ASSOCIER LES ENJEUX DE MOBILITÉ ET LES ENJEUX DE TRANSITIONÉNERGÉTIQUE
  • Tesla réfléchit au développement d’une plateforme autour du véhicule autonome, qui permettrait de proposer des services connexes (favoriser l’autopartage pour réduire la consommation de ressources, mettre en location des robots-taxis moyennant une rémunération pour leur propriétaire…).
  • Tesla envisage la possibilité que l’électricité nécessaire aux voitures soit produite par les panneaux solaires de leur propriétaire. L’entreprise pourrait dès lors développer une plateforme de revente d’énergie associée à ses véhicules.  "Les services n’existent pas encore mais nous sommes au tout début de cette logique systémique autour du véhicule et de l’énergie », Michael Valentin
  • Les données utilisateurs permettent de contextualiser les besoins du produit. L’entreprise propose déjà à ses clients d’actualiser les logiciels du véhicule afin d’augmenter l’autonomie de la batterie, par exemple en cas d’intempéries empêchant le conducteur de s’arrêter pour recharger.
  • DÉVELOPPER L’AGILITÉ DE LA PRODUCTION FACEÀ LA CRISE DES SEMI-CONDUCTEURS
  •  Face à la pénurie de semi-conducteurs, les équipes d’ingénierie électrique et micro-logicielle de Tesla ont modifié 19 fois en 2021 le logiciel des véhicules, pour y intégrer des puces alternatives plus accessibles et continuer à développer les cartes électroniques et les cartes graphiques de la voiture.

 

  • LES PRÉREQUIS DE L’HYBRIDATION INDUSTRIE-DIGITAL POUR TESLA

           En matière de gestion des données, plusieurs prérequis sont à considérer :

hybridation tesla

Source: Isabelle NOURY - Sequences Meta

 

Merci à  Michael Valentin, Directeur associé d’Opeo[1] pour ses clés de lecture sur le sujet 

La crise de la Covid-19 modifie-t-elle vos relations avec vos environnements externes ?

Témoignages d’industriels qui ont répondu à cette question posée lors des rencontres Prospective Industries.

anonyme« Les relations client/fournisseur se sont humanisées pendant la crise de la Covid-19. La relation d'Homme à Homme a remplacé les liens purement commerciaux et permis à chacun de mieux se connaître et de comprendre les problématiques de l'autre. »

Laurent Lamballais

designer indépendant

 

anonyme« Les relations de solidarité établies avec les clients n'étaient que provisoires. Les mauvaises habitudes reprennent vite le dessus. L'avenir appartient aux fournisseurs qui sauront dire non aux clients qui les empêchent de travailler au juste prix et dans de bonnes conditions. La concurrence frontale est mortifère. Le fait de dire non oblige à être plus créatif et à se recentrer sur la qualité plutôt que sur les volumes. »

Denis Coret

REP

 

anonyme« La restriction des visites commerciales et le développement de la visio-conférence nous a fait entrer dans l'intimité du client ce qui a créé un climat différent. Il a fallu s'adapter à une autre forme de collaboration, plus personnelle. Pour les prospects, c'est la même chose : le webinaire nous fait découvrir des personnes avant de découvrir l'entreprise. Cela change l'approche commerciale. »

Sylvain Houdou

Dintec

anonyme« Nous avons mis en place une cellule d'écoute et d'accompagnement pour maintenir le lien avec nos clients. Nous leur avons proposé des conseils sur les démarches de financement mises en place par l’État pour protéger les entreprises. Cela nous a permis de poursuivre les livraisons et même d'augmenter les volumes. En les habituant à une relation plus personnalisée, les clients deviennent plus exigeants, mais c’est une façon de nous différencier. »

Alexis du Merle

Lippi

 

anonyme« Je fais partie des utopistes qui veulent croire que la Covid-19 a fait prendre conscience à beaucoup, y compris dans les grands groupes, de la nécessité de produire et de consommer autrement. Mais la crise sanitaire n'a pas duré assez longtemps pour que l'on passe aux actes et que l'on remette en question les modèles actuels de développement. Elle nous indique pourtant qu'il est grand temps de reconsidérer notre relation à la "Pachamama (la "terre-mère" dans la culture inca)". »

Fabrice Audrain

Dynalec

 

anonyme« Nous avons démontré que nous étions capables de constituer des grappes d'industries agiles en France, de mettre en place des coopérations opérationnelles dans des délais courts, au bénéfice de la société : c'est encourageant ! Serons-nous capables de faire de même pour développer notre souveraineté technologique dans la période post-covid ? »

Fabrice Lefebvre

Sattnord

La dimension sociale et handicap : un enjeu pour les entreprises

Vidéo:

De plus en plus de clauses sociales sont intégrées dans les marchés publics. Un enjeu pour les entreprises :  réfléchir à des solutions internes et externes pour répondre au mieux à ces clauses sociales. Nous vous proposons de découvrir via cette vidéo ce nouveau signal présenté par Daniel Lafranche, directeur général de Bretagne Ateliers

La mutation des chaînes de valeur : un atelier Prospective Industries en AURA

Près de deux mois avant les Rencontres « Prospective Industries », FIM AURA, le Cetim et l’UIMM Lyon-France ont organisé un atelier dans le cadre de la dynamique. Objectif : permettre aux industriels de réfléchir et d’échanger sur la mutation des chaînes de valeurs. Pour cela, plusieurs méthodes d’animation décalées ont été utilisées dont le fishbowl.

Ça relocalise ou ça délocalise ? Qui a peur de la Chine ? Plan de relance ou plan de survie ? Qu’achète le client aujourd’hui, un prix ou un délai ? Le digital, sauveur de l’industrie ? Compétitivité hors prix, mythe ou réalité ?

Autant de questions sur lesquelles industriels et animateurs ont réfléchi, débattu voire se sont opposés lors de cet atelier. Parmi les tendances dégagées de l’exercice : l’importance toujours accrue des achats responsables, de la RSE, des circuits courts. En d’autres termes, de l’employé à l’acheteur, les dimensions environnementale et éthique de l’entreprise et ses produits pèsent toujours plus lourd dans la balance. Dans le même temps, le client, voire même le consommateur final souhaitent acheter toujours moins cher, révélant parfois un comportement schizophrène.

Cet atelier, qui s’est déroulé le 21 octobre à Saint Priest (69), a mis en lumière des éléments qui seront débattus dans 5 régions lors des Rencontres Prospectives.

Nouveauté de cet atelier : la méthode Fishbowl animée par Karine Lenoir Capelle de la société Jalan Jalan. Connaissez-vous ce type d’animation ? Le principe est de disposer en cercle autant de chaises que de participants (ici d’industriels participants). Au centre de celui-ci sont disposées 5 chaises : 2 animateurs et 3 chaises libres. Ici, pour chacune des questions, les 2 animateurs ont opposé drastiquement leur point de vue. Lorsqu’un participant souhaitait prendre la parole, il devait se lever du cercle et s’asseoir sur une des chaises centrales pour prendre la parole. Il devait la quitter dès lors qu’il avait exprimé son point de vue. Une démarche nouvelle et décalée qui vient en cohérence de la dynamique Prospective Industries pour laquelle le quart d’heure d’avance est primordial. Les industriels se sont ensuite retrouvés en deux groupes pour d’une part imaginer ce que serait demain leur « nouvelle » chaîne de valeur et d’autre part afin de construire la « Une » du journal de leur entreprise en 2030 sur la base d’une question : « Comment j’ai réussi à m’épanouir dans ce nouvel environnement ? »

Industriels, vous aussi intégrez la dynamique en participant aux Rencontres qui se dérouleront dès le 24 novembre et jusqu’à mi-décembre en visio conférence ! 

Informations et dates