« Redirection écologique » et « croissance zéro » : deux nouveaux modèles économiques ?
La triple crise — sanitaire, économique et environnementale — incite certains industriels à envisager des modèles de rupture autour de la « redirection écologique » de la « croissance 0 ». Utopie ou réalité ?
- Nombre d'industriels s'engagent dans une politique tournée vers la transition écologique et la protection de la planète. Cela passe par différentes : renoncer à des marchés incompatibles avec l’urgence climatique ; développer les projets « low tech » sobres, fonctionnels et utiles ; changer ses modes d’approvisionnement en relocalisant ses achats.
- La formation se met également à l'heure de la « redirection écologique ». Par exemple, l’ESC Clermont Business School a mis en place un cursus pour former de nouveaux profils capables d’aider l’entreprise à identifier les marchés, produits et/ou technologies incompatibles avec les défis planétaires. Vers la multiplication de redirectionnistes dans les entreprises ?
Les universités forment les jeunes à l’analyse des besoins et du cycle de vie des produits, à l’économie circulaire, à l’écoconception ou à l’innovation frugale. Centrale Lille, par exemple, propose une formation avec une dimension low tech pour les étudiants en 5ème année. Les étudiants qui bénéficient de ces cursus recherchent par la suite des entreprises qui correspondent à ces aspirations.
- « Je n’ai pas besoin de recruter davantage, de grossir pour grossir. ». Ce témoignage d'un industriel traduit le questionnement autour de la décroissance qui s'amplifie avec la crise économique et sanitaire. Si la récession est un phénomène subi, la décroissance est présentée comme un possible modèle économique alternatif au capitalisme.
- Timothée Parrique, docteur en économie, parle de décroissance « dans le sens d’une dé-croyance : abandonner l'idéologie de la croissance et sa vision matérialiste du progrès, celle qui dit que plus, c’est toujours mieux, (…) pour une société frugale, conviviale, plus juste, démocratique, et en harmonie avec la nature ».
- Selon le politologue Paul Ariès, « le confinement n’est en rien une anticipation de la décroissance, mais un symptôme de l’effondrement systémique qui vient du fait du productivisme ». L’enjeu ne serait-il pas alors non pas de décroître mais de construire un monde à la hauteur des exigences écologiques ?
Modeste Addra, Ecma Concept
« Une entreprise seule ne peut pas décréter la croissance zéro. En tant que fabricant de machines spéciales, avec 90 % de nouveaux clients chaque année, ce serait suicidaire. Cela ne peut se faire qu'au travers d'un changement complet de modèle de société. »Marc Bouilloud, Cema Technologies
« On sent bien qu’on vit un tournant, mais on ne sait pas bien vers où l'on va. Si l'on souhaite une société à croissance zéro, il faut que ce soit un mouvement collectif et que les règles soient les mêmes pour tout le monde au niveau mondial. Il est plus facile de croire en la décroissance quand on peut facilement nourrir sa famille. Et attention à ces grands tournants de l’Histoire qui se font à coup de guerre. »Benoit Sieler, Claude Industries
« Le changement de modèle prendra du temps. La phase de transition est essentielle, pour reconfigurer des activités de production, avec des investissements coûteux et difficiles à rentabiliser à court terme. »
« Depuis 30 ans nous étions essentiellement dans la machine-outil, nous nous sommes diversifiés vers les automatismes, ce qui nous a permis d’entrer sur d’autres marchés comme l’agroalimentaire. Nous avons utilisé le dispositif Strati’Perf proposé dans les Hauts-de-France qui permet de placer la bonne énergie au bon endroit, en évitant de partir dans tous les sens. »
« Nous avons profité de la crise sanitaire pour former le personnel afin de nous diversifier vers les exosquelettes. Nous avons également commencé le développement d’un robot mobile. Le Plan de Relance va nous permettre de concrétiser notre projet. »
« Si la crise nous fait changer de stratégie à 15 ans, cela veut dire que cette stratégie était mauvaise. En 2019, j’ai choisi de partir à l'international, avec 50 % du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. Cette part a dégringolé en 2020. Pour autant cela ne remet pas en cause cette stratégie. »
« La crise de la Covid-19 nous a démontré qu'il était difficile de sécuriser ses approvisionnements en misant uniquement sur des entreprises françaises. C'est au niveau de l'Union Européenne qu'il faut réfléchir à notre chaîne de valeur et élaborer une politique industrielle. »
« Pour apporter une vraie valeur ajoutée, il est préférable de se positionner comme co-concepteur et non comme simple exécutant. Cela prend du temps. Avec l’appui de notre bureau d’études, nous avons progressivement changé notre clientèle. En travaillant avec des clients plus petits qu’avant, les relations deviennent plus équilibrées. »
« La fonction achat ne peut se résumer à vouloir faire des gains sans tenir compte du fonctionnement de l'entreprise ni du reste de la Supply Chain. Une vraie réflexion doit être engagée sur le processus d'achat avec des logiques de pérennité, de valeur ajoutée et de cohérence dans la chaîne globale. »
« Entre clients et fournisseurs, la relation maître/esclave conduit inévitablement à des délocalisations. En revanche, s'engager dans des échanges constructifs et évoquer ouvertement les bénéfices mutuels d'une saine collaboration favorise tout le monde et permet de créer un écosystème sain. Le client y trouve également un avantage en termes de coût car, en s'engageant sur le long terme, son fournisseur n'a pas besoin de dégager une marge immédiate. »
« Plutôt que de penser gaz, électricité, énergies renouvelables, il faut commencer par réfléchir à la façon dont on travaille. Chaque industriel doit repenser son procédé, pour jouer sur la sobriété énergétique. Beaucoup de nos clients ont développé l'automatisation pour réduire leur coût de main d'œuvre, mais avec des équipements très énergivores et de faible rendement. »
« Nous avons embauché un energy manager qui travaille à 100 % sur les sujets énergétiques. Il faut que les solutions viennent de l'intérieur. Une grande part des économies viendra de l'optimisation du process. » 
« Nous aidons les entreprises à intégrer les projets solaires. Mais la 1ere étape consiste à bien mesurer sa consommation. Avec l'intelligence artificielle, on peut connecter tous les capteurs afin de prédire ce que l'on va consommer et planifier sa production en fonction, en d’autres termes créer des jumeaux numériques énergétiques. Ensuite, l'objectif, c'est de devenir davantage flexible, pour revenir à ce que l'on faisait autrefois : produire quand on a l'énergie et réduire les activités ou en faire d'autres moins énergivore quand elle n'est pas disponible. C'est tout l'enjeu des énergies renouvelables. »
« Les tensions sur les matières premières, les fournitures industrielles et l’énergie nous invitent à repenser notamment le design de nos produits et nos politiques achats : anticiper nos approvisionnements et les massifier via des prévisionnels clients plus robustes, les consigner lorsque c’est possible, identifier les offres et les savoir-faire de proximité pour favoriser nos territoires. »
« La préservation de l'environnement, c'est une question de décision, mais aussi de changement de comportement. Nous avons fait une fresque du climat, une opération de sensibilisation du personnel, qui a permis de réduire d'un tiers le nombre de véhicules sur le parking. »
« La biodiversité, c’est le prochain sujet auquel les investisseurs de capitaux seront amenés à proposer des réponses. Aujourd’hui, on commence à voir des institutionnels qui attirent l’attention des investisseurs sur la question. »
« Le Royaume-Uni a réalisé une cartographie des expertises industrielles de l’ensemble de son territoire autour de la transition écologique et l’utilise pour attirer les investisseurs. »
« L'industrie de demain sera une industrie de services liées à l’usage des produits fabriqués. Nous commençons à proposer ce type d’offre, parfois très en amont, au moment de l’avant-vente. Pour se préparer à cette évolution, il faut s’entourer de collaborateurs formés au service et à l’expérience client. »
« Les différents acteurs de la chaîne de valeur ne sont pas toujours au même niveau d’engagement concret et cela peut participer à l'image négative de l’industrie. Les industriels font pourtant de nombreux et importants investissements sur leurs produits et leurs usines, notamment en matière d’environnement, mais qui ne sont pas assez mis en avant. »
« Nous sommes spécialisés dans l’aménagement des postes de travail (sièges, chariots, tables élévatrices, etc.). J’ai organisé un groupe de travail sur l’ergonomie de demain, auquel j’ai invité des clients, des fournisseurs et des prescripteurs. Ils ont participé par curiosité et ont été agréablement surpris par les échanges et les idées qui en sont sorties. »
« Jusqu’en mars 2020, 98 % de notre activité était tournée vers l’aéronautique. Nous sommes reconnus pour l’usinage d’outillages très pointus, nous avons été “chercher” tous les autres secteurs. Cette démarche obligatoire et vitale est une remise en question, cela génère du stress dans l’équipe. Heureusement, avec quinze collaborateurs, c’est plus facile de communiquer et d’expliquer pour rassurer. »
« Le monde financier n’est pas du tout agile, il fonctionne toujours sur de vieux schémas, ce qui freine notre propre agilité. L’innovation, la polyvalence de nos équipes ou l’intégration de nouvelles technologies ne font pas partie de leurs critères. » 
« L’agilité doit être un critère de recrutement. Il faut intégrer des collaborateurs qui ont une ouverture d’esprit suffisante pour être capables d’évoluer. »