L'inflation aurait-elle raison du low-cost dans les pays où les salaires sont indexés sur la hausse des prix ? C'est le cas de la Roumanie où les entreprises appliquent cette politique pour fidéliser leurs collaborateurs. 

Avec un taux d'inflation qui dépasse les 15 %, l’augmentation des salaires en Roumanie est 3 à 4 fois plus importante qu’en France. Elle rogne les marges des sites industriels roumains et reconfigure la notion de « low-cost ». 

Pour éviter de fermer leurs sites en Roumanie, les maisons-mères françaises investissent dans leur modernisation. À sa grande surprise, une entreprise mécanicienne française a réalisé que le prix de revient de pièces était plus compétitif sur son site français que celui en Roumanie. Elle considère désormais ce dernier comme une entité autonome qui doit être rentable. 

Les sites roumains vont devoir travailler sur leur productivité, développer des activités complémentaires, adresser des marchés de proximité dans les pays de l’Est... Cette nouvelle configuration permettra également aux maisons-mères de raisonner « multisites » et « activité globale », en répartissant la charge entre les sites français et roumains, qui se concurrenceront. 

Les contraintes en matière d’approvisionnement de matières et de compétences incitent les entreprises à davantage de flexibilité dans leur organisation avec leurs filiales.

Cette flexibilité peut-elle générer de nouveaux modèles pérennes ? 

Entre pression et coopération : les relations clients/fournisseurs oscillent entre ces deux pôles.

Plusieurs phénomènes pourraient provoquer une mutation de la fonction achats.

• D'abord, le développement des stratégies 3D (réduire, recycler, réutiliser) et de l'économie d'usage, avec des produits qui deviendront des services ou des solutions, vont conduire les entreprises à moins acheter et à collaborer davantage avec leurs fournisseurs.
• Ensuite, la multiplication sur les territoires de partenariats entre start-ups, PME, grands groupes implique que les acheteurs soient en relation avec un plus grand nombre d’interlocuteurs et maîtrisent de nouveaux savoir-faire. Ils doivent être davantage au service de leurs collègues en interne et des fournisseurs en externe.

Et si l'acheteur de demain se trouvait placé au cœur de la gestion de projet ?

Pour Pascal Pernes, Purchasing Innovation Manager chez ARaymond, une société spécialisée dans les solutions d’assemblages (fastening systems), « la fonction achat consiste à comprendre un besoin pour trouver une solution adaptée. Ce n'est possible qu'en sortant d'une logique de silo, pour entrer en mode projet. Tous les métiers travaillent ensemble et c'est dans la compréhension des problèmes de chacun que se trouve la solution. La fonction achat est la plus à même de sortir l'entreprise de son enfermement, afin de construire la solution la plus pertinente. »

Dans cette logique, les fournisseurs sont considérés comme des ressources externes que les acheteurs doivent considérer comme des partenaires au même titre que les ressources internes. Mis en place chez ARaymond, « le servant leadership est une méthode basée sur l'écoute, la capacité à répondre aux besoins et à inspirer confiance pour entraîner tous les acteurs d'un projet. Une méthode qui nous permet d'intégrer nos fournisseurs pour obtenir la meilleure réponse possible à nos problématiques. ».

Plus les achats sont présents en amont d'un projet, plus l'entreprise peut gagner sur la valeur globale de la solution. D'où l'idée d'intégrer les achats en phase d'innovation. « Mon rôle, c'est de comprendre le pourquoi de l'innovation, de faire vite pour tester le potentiel et préparer son exploitation, en associant très en amont les fournisseurs, poursuit Pascal Pernes. Le tout en rassurant les collaborateurs en interne, toujours perturbés par le changement. »

Cela suppose pour les acheteurs d'acquérir de nouvelles compétences relationnelles et émotionnelles, pour faciliter les échanges avec tous les métiers de l’entreprise et son environnement externe.

« L’inconnu devient quelque chose d’extrêmement planifié. » Cette réflexion d’un dirigeant industriel traduit le fait que certains chefs d'entreprise considèrent l'incertitude comme une donnée d’entrée de leur réflexion stratégique. Il s’agit non seulement de décider rapidement, mais aussi d’être capable de mobiliser les collaborateurs autour de cette décision.

Autrement dit, comment intégrer la dimension humaine dans la définition de sa stratégie ? Justement en conduisant les collaborateurs à penser « l’inimaginable ». Certains élaborent des scenarii multiples permettant de construire et de planifier en mode agile. Cela peut aller jusqu’à envisager le « scénario du pire », afin de mieux s’y préparer et de développer ses capacités de résilience.

Par exemple, pour motiver ses collaborateurs à revenir dans l’entreprise après le premier confinement, un industriel a mis en place des groupes de travail qui ont réfléchi à l’avenir, défini les forces et faiblesses de la société, construit une proposition de valeur, etc. Cela a permis de calmer l’incertitude et de fixer un horizon.

Autre moyen de motivation, la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) suscite la créativité des équipes et permet de dessiner un horizon plus stimulant.

Reste que l’agilité suscite autant d’anxiété que la stabilité. Si cette dernière est susceptible d’entraîner une inquiétude des collaborateurs ne voyant pas de changement stratégique dans un univers en mouvement, l'agilité peut, elle, provoquer de l'usure psychologique si elle est associée à des changements de caps permanents.

Ce phénomène est observé dans les équipes commerciales mobilisées pour trouver de nouveaux marchés. Il est donc important de trouver le bon positionnement entre stabilité et agilité, le bon dosage sur les techniques de management, tout en misant sur les compétences comportementales des collaborateurs.

Alors que les industriels orientent de plus en plus leur modèle de développement vers l'économie circulaire, les productions se rationalisent dans un contexte industriel tendu. Ce qui réduit la disponibilité des pièces détachées et va à l'encontre de la dynamique circulaire.

Incontournable et source d’opportunités : c’est ainsi que nombre d’industriels considère l’économie circulaire qui s’installe progressivement dans les modèles d’entreprise. Une étude du World Economic Forum estime que la transition de nos économies vers plus de circularité représente une opportunité de croissance mondiale de plus de 4 200 milliards d’euros d’ici à 2030.

« Les entreprises prennent plus en amont les problématiques de fin de vie »

Les industriels intègrent de plus en plus l'économie circulaire dans leur stratégie. Claudine Bras, responsable-Analyses et Prospective à l’agence de développement économique des Pays de la Loire témoigne ainsi : « Dans la filière du composite, les entreprises prennent plus en amont les problématiques de fin de vie. Avant on parlait de recyclage qui était vraiment la dernière étape de la vie d’un objet, dorénavant les entreprises ont compris que la rétention de valeur peut se faire beaucoup plus en amont avec le réemploi, l’écoconception, la remanufacture, le reconditionnement, etc. et qu’elles pouvaient même se diversifier sur ces activités ». 

En croissance régulière, le marché de la remanufacture s’est fortement accéléré depuis la crise mondiale d’approvisionnement de 2020, liée au Covid. La remanufacture est un processus standardisé qui permet, pour un même usage, de remettre une pièce ou un produit usagé dans un état de performance et de fonctionnalités équivalent voire supérieur à celui d’origine. Elle se distingue du reconditionnement par le fait d’aboutir à la remise à neuf de composants ou produits usagés avec un grade de qualité et des performances uniformes. En permettant de prolonger la durée de vie et d’utilisation des produits d’un à plusieurs cycles de vie supplémentaires, c’est le processus de rétention de valeur le plus complet (énergie, matière et connaissances), bien plus que le simple recyclage. Les entreprises prennent conscience de la nécessité de faire évoluer leurs modèles de production* vers la remanufacture.

Des politiques publiques pour favoriser l’économie circulaire

Le mouvement vers l'économie circulaire est soutenu par des politiques publiques qui mettent de plus en plus l'accent sur les enjeux de l’économie circulaire. Ainsi, l'instauration du passeport numérique décidé par la Commission européenne et inscrit dans la loi française, dite Agec** sur la lutte contre le gaspillage et l'économie circulaire.

Le passeport numérique est une sorte de fiche produit qui fournit des informations sur l’origine, la composition, les options de réparation et de démontage d’un produit ainsi que la manière dont les différents composants peuvent être recyclés. Il permettra aux parties prenantes de l’ensemble de la chaîne de valeur, jusqu’aux consommateurs, de partager et d’accéder plus facilement à ces données. Ce qui aidera les consommateurs à faire des choix éclairés lorsqu’ils achètent un produit, facilitera la réparation et le recyclage, et améliorera la transparence. Il devrait également aider les autorités à mieux vérifier et contrôler les produits.

D’ici à 2030, ce nouveau cadre pour des produits durables pourrait permettre d’économiser 132 Mtep** d’énergie primaire, soit environ 150 milliards de m3 de gaz naturel, quasiment l’équivalent des importations de gaz russe par l’UE.

Des pièces de rechange introuvables 

Cependant, cette conversion à l’économie circulaire se heurte à une rationalisation croissante des productions, à l’image de l’accélération des mises à jour et des changements de logiciels dans les appareils digitaux, qui touche aussi bien les fournisseurs que les clients. Pour ce dirigeant industriel, « le risque principal est que le fournisseur ou le client rationalise. Faute de matières, de composants, de substituts, parfois de compétences, certains fournisseurs nous disent qu’à partir de telle date, ils ne livreront plus telle matière. Cela a un impact sur le prix, sur la qualité, sur les délais et sur l’équilibre du marché ».Cet autre industriel explique que certains clients arrêtent des projets jugés pas assez rentables : « On se retrouve alors avec des baisses de charge non anticipées et des stocks parfois importants ». Quand ce ne sont pas des clients qui mettent la clé sous la porte.

Dans le cadre de cette rationalisation, certaines pièces de rechange viennent à manquer faute de fournisseurs pour les fabriquer. « On a des machines qui sont en état mais pour lesquelles il manque un composant, témoigne un industriel. On ne pourra plus continuer à l’utiliser car on ne trouve plus de pièces de rechange. Sur des machines qui s’amortissent sur 15-20 ans cela n’a aucun sens »

Une entreprise spécialisée dans l’usinage « d’urgence » de pièces mécaniques indique voir apparaitre « de nouveaux types de clients, notamment dans le secteur de la Défense. Ils ont des exigences très fortes en maintien en condition opérationnelle, mais ne trouvent plus de pièces pour réaliser les maintenances. »

Le secteur aérien frappé en plein vol

Le secteur de l'aviation est confronté à des difficultés majeures en raison d'une pénurie de pièces détachées. Cette situation sans précédent a des répercussions sur la disponibilité des avions, les délais de production et les livraisons.

« Il faut rappeler qu’avec la pandémie de Covid les compagnies aériennes ont été obligées de mettre à l’arrêt des quantités considérables d’avions, explique Jean Collard, expert en aéronautique et consultant pour la société Whitestone. Quand la demande de transport aérien est repartie à la hausse, avec une vigueur qui a surpris les compagnies, il a fallu sortir ces avions des parkings. Et croyez-moi, ce n’est pas comme sortir une voiture du garage ! Cela réclame un ensemble de techniques qui coûtent extrêmement chères et prennent beaucoup de temps parce que les règles de sécurité sont très élevées ». 

La crise sanitaire a impacté les fournisseurs de pièces, réduisant ainsi les stocks disponibles, et la relance de ces industries a été entravée par l'envolée des coûts de l'électricité et du gaz. Cette situation entraîne des conséquences palpables pour les compagnies aériennes, avec moins d'avions disponibles. Elle complique la maintenance des flottes d'avions dans le monde entier et affecte également les constructeurs. Airbus et Boeing accumulent les retards dans la production de nouveaux avions. Airbus a enregistré une baisse spectaculaire de son bénéfice net au premier trimestre, avec une diminution de 11 % des livraisons par rapport à l'année précédente. De son côté, Boeing a averti que les livraisons de son avion phare, le 737 MAX, seraient perturbées en raison de problèmes de qualité liés à des pièces fournies par un sous-traitant. Résultat : les compagnies aériennes sont obligées de réduire leur programme de vols.

L'Association du transport aérien international (IATA) prévoit que les tensions sur les chaînes d'approvisionnement se prolongeront au moins jusqu'en 2025. « Le problème fondamental est de savoir si le prix des pièces de rechange va augmenter, s’interroge Jean Collard. C’est fort probable parce que ce qui est rare est cher. Ces hausses de prix vont se répercuter sur les frais d’entretien et en bout de course sur le prix des billets d’avion. C’est inévitable. »

Le numérique au secours de la contradiction ?

Le numérique peut-il venir à bout de cette contradiction entre la volonté de prolonger la durée de vie des produits et l’indisponibilité des pièces de rechange ? Deux sociétés travaillent dans ce sens. Créée en 2020, Ecospare, une marketplace digitale, permet aux industriels d’acheter et vendre leurs pièces de rechange électriques, de contrôle-commande et d’automatismes, en limitant le gaspillage des composants immobilisés, en fin de commercialisation, ou trop vieux. Elle répond à l’obsolescence du matériel électrique qui contraint les industriels à rénover l’intégralité de leurs parcs machines et process, malgré le parfait état de marche de la plupart des composants de leurs lignes.

Fabricant des marques Mercedes-Benz et Setra, Daimler Buses propose aux exploitants des autobus et des autocars une solution novatrice pour produire des pièces de rechange grâce à une mini-usine équipée d'imprimantes 3D certifiées et une boutique de licences OMNIplus. Ils peuvent s'approvisionner en interne en pièces de rechange 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, sans processus de commande compliqué ni délais de transport.

*Source: étude Ademe Remanufacture mars 2023.

**Anti-gaspillage pour une économie circulaire.

*** Millions de tonnes équivalent pétrole.

Pénurie de matières premières, préservation des ressources en eau et en énergie, lutte contre la pollution… les raisons ne manquent pas pour engager les entreprises sur la voie de la sobriété. À tel point que l’on pourrait assister à un changement de paradigme dans l’évaluation du coût des projets. Une équipe de l’IFPEN travaille sur l’intégration de la sobriété dans les modélisations de prospective énergétique. S’il s’agit aujourd’hui de minimiser le coût du système, demain il faudra réduire au maximum les coûts matières.

• Les consommateurs pourraient s’emparer de la question. À l’image de l’application mobile Yuka qui permet aux consommateurs de connaître la composition d’un produit alimentaire, nous pourrions voir apparaître prochainement des applications mobiles industrielles permettant d’assurer la traçabilité des matériaux… Ce qui favoriserait davantage d’éthique et de responsabilité dans la recherche et développement.
• L’émergence de nouvelles formations tend à démontrer que l’ingénieur de demain devra intégrer des clés de lecture socio-écologiques. L’École des Ponts Paris Tech propose ainsi un tronc commun sur la « science du changement climatique ». Il porte sur les méthodes scientifiques, notamment mises au point par le GIEC (Groupe d’Experts Intergouvernemental sur l’Évolution du Climat), pour calculer les impacts d’un produit sur l’environnement.
• De même les logisticiens intègrent de plus en plus les émissions de CO₂ dans leurs modèles d’optimisation. Ce qui suppose de bien appréhender les enjeux climatiques et industriels, tout en développant des compétences dans le traitement des données, pour s’assurer de leur fiabilité.

Sept dirigeants industriels des Pays de la Loire, membres du Comité de Développement de l’Industrie Manufacturière (CDM) ont engagé une exploration de leurs activités pour identifier sur leur chaîne de valeur là où ils pourraient engager des actions impactant positivement le climat, la biodiversité, les ressources, les humains et l'économie.

L’industrie régénérative est une démarche qui s’inscrit dans le long terme:

• Dans un premier temps, les industriels découvrent les entreprises des uns et des autres et échangent sur différentes problématiques pour identifier ensemble les différents impacts que l'entreprise pourrait transformer en valeur régénérative
• Dans un deuxième temps, chacun choisit un projet dans son entreprise qui permette de transformer certaines pratiques à fort impact en pratiques vertueuses. Et ce, dans différents domaines : créer des boucles locales de l'usage des ressources, interpeller clients et fournisseurs pour avoir la main sur le cycle de vie de leur production, prendre soin d'eux-mêmes et de leurs collaborateurs...
• Tout ce travail sera mis en commun et les différentes expériences regroupées dans un carnet d'exploration qui sera diffusé largement pour inspirer d'autres industriels.